rozmowa z prof. dr hab. Zofią Ratajczak - Kierownikiem Katedry Psychologii Pracy i Organizacji na Wydziale Pedagogiki i Psychologii, Prorektorem UŚ ds. Kształcenia w latach 1996-1999

KATARZYNA BYTOMSKA: Proszę o scharakteryzowanie idei programu.

ZOFIA RATAJCZAK: Idea ta zrodziła się w gronie prorektorów uniwersytetów polskich, zrzeszonych w Uczelnianej Komisji Akredytacyjnej. Organizacyjne podstawy działania były wynikiem naszych obserwacji, dotyczących większej skuteczności konsorcjów (a nie pojedynczych uczelni) w staraniach o uzyskanie funduszy na realizację programu. Tu muszę oddać honor prof. Markowi Frankowiczowi z UJ, bardzo zaangażowanemu w wiele międzynarodowych przedsięwzięć, który wspierał nas własną wiedzą i kompetencjami. Dzięki niemu udało nam się zmobilizować, a potem właściwie ukierunkować nasze wspólne działania, polegające na wygenerowaniu kilku konkretnych programów. Jednym z nich był SQUADS, zakończony 31 marca 2002 roku, a dotyczący przede wszystkim jakości usług administracyjnych, którego koordynację powierzono naszemu Uniwersytetowi. W programie tym (podobnie jak w pozostałych) wzięło udział 10 uczelni z krajów Unii Europejskiej.

Skąd taki temat? Administracja w uniwersytetach stanowi zazwyczaj problem niezwykle nabrzmiały i bolesny. Można powiedzieć, że problem współpracy między jednostkami merytorycznymi i administracyjnymi rodzi wiele napięć i wymaga szczególnych kompetencji przy ich usuwani. Tak jest na całym świecie - wszędzie odczuwa się konflikty pomiędzy światem kadry zarządczej i naukowej. To pierwsza bolączka wymieniana we wszystkich dyskusjach na temat struktury uniwersytetu. Administracja wydziałowa narzeka z kolei na administrację centralną itp. Jeden program, nawet najlepiej zrealizowany, nie rozwiązuje oczywiście problemu, który zapewne pozostanie długo jeszcze przedmiotem sporów, niemniej jednak jest to ciągle niezmiernie interesujące pole badań. My - przedstawiciele uniwersytetów polskich i europejskich - również postanowiliśmy się zająć tym problemem. Współpraca pozioma pomiędzy uniwersytetami przyniosła wiele dobrego, doprowadziła do zintegrowania środowiska, pozwalając na wprowadzenie pewnych pomysłów, które łatwo się rozprzestrzeniały i zyskiwały popularność. Następowała dyfuzja rozmaitych innowacji typu administracyjnego.

Dzięki Tempusowi udało się doprowadzić do nawiązania bliskich kontaktów z wieloma ośrodkami akademickimi za granicą. Zorganizowaliśmy dwie duże konferencje międzynarodowe w cieszyńskiej Filii Uniwersytetu Śląskiego. Zostały one wysoko ocenione przez uczestników, zarówno pod względem organizacyjnym, jak i merytorycznym. W pierwszym ze spotkań wzięli udział goście z Hiszpanii, Wielkiej Brytanii, Szwecji, Finlandii i Portugalii, w drugim dodatkowo z Niemiec - i były to osoby reprezentujące sfery zarządzające dużymi uniwersytetami. Obecność ówczesnego Rektora UŚ prof. Tadeusza Sławka nadała tym spotkaniom odpowiednio wysoką rangę. Taki typ współpracy i wspólnego rozwiązywania problemów uważam za nadzwyczaj korzystny pod każdym względem. Integrowanie środowiska akademickiego w Polsce następowało na zasadzie współdziałania, a nie rankingowych zestawień, wymuszających postawę bezwzględnego wyścigu i niezdrowej konkurencji. Duch wspólnego działania nigdy nie wymagał podejmowania decyzji czyimś kosztem, i świadomość tego była dla mnie źródłem szczególnej satysfakcji. Nie mówiąc o tym, że była to okazja do wzajemnego uczenia się i pomagania w dziedzinach stanowiących wyzwanie dla współczesnych uniwersytetów, borykających się z narastającymi trudnościami ekonomicznymi i kadrowymi.

Dla dziekanów i prodziekanów zorganizowaliśmy - przyjęty z uznaniem - kurs kształcenia w zakresie zarządzania sprawami uczelni. W ten sposób następowała automatyczna promocja naszej uczelni w kraju za granicą, a wszystko to bez nadmiernych zabiegów propagandowych, chwytów promocyjnych i autoprezentacji. Na podstawie podsumowujących nasze dokonania publikacji można stwierdzić, że program zakończony został wartościowymi wynikami, dającymi poczucie satysfakcji, że fundusze nie zostały zmarnotrawione. Między zespołami zaangażowanymi w koordynacje projektu nawiązano bliskie kontakty. Podobnie stało się w zespołach, zajmujących się innymi projektami zbiorczymi. To był dodatkowy wymiar wewnętrznej integracji tych czterech projektów. Działano na zasadzie unii personalnej, wspólnego uczestnictwa w konferencjach, spotkaniach, z pełną świadomością szczególnego podziału obowiązków wewnątrz każdej grupy.

Idea współpracy sprawdziła się ponad oczekiwania, pokazując, że nawet w tak zbiurokratyzowanym współczesnym świecie możliwe są żywe, a zarazem owocne merytorycznie kontakty. Udało się osiągnąć coś więcej niż referowanie kolejnych projektów i składanie ich na specjalnie przeznaczone półki ad acta.

Czego się nauczyliśmy?

Dla mnie osobiście nowym doświadczeniem były kontakty z uczelniami hiszpańskimi, gdzie dzieje się wiele arcyciekawych rzeczy. Tam, w zależności od regionu istnieje bardzo duża dywersyfikacja pod względem sposobu podnoszenia i kontroli jakości kadry administracyjnej. Natomiast we Francji zaobserwowaliśmy centralizację - i to na dużą skalę, nawet dyrektora administracyjnego uczelni wyznacza tam minister! Również komisja kontroli jakości kształcenia jest wyłaniania decyzją zgromadzenia narodowego. To dwa krańcowe bieguny systemu szkolnictwa wyższego. Model anglo-skandynawski to z kolei przypadek zupełnego braku kontroli państwa w tym zakresie, przy jednoczesnej szalenie drobiazgowej kontroli wewnętrznej uczelni. Uniwersytet stanowi tam również niezwykle ważny element lokalnych środowisk, nie tylko jako jednostka badawcza i edukacyjna, ale i jako godny zaufania pracodawca. Uczelnie zachodnie mają zresztą znacznie większe budżety. Budżet szwedzkiego Uniwersytetu w Lund równał się rocznym wydatkom naszego państwa na całe szkolnictwo wyższe (!) a jest to trzeci, co do wielkości, uniwersytet w tym kraju (po Sztokholmie i Uppsali). Władze chętnie inwestują w szkolnictwo wyższe wysokiej jakości. Jakkolwiek szkolnictwo to nie rozwiązuje w sposób doraźny i bezpośredni kwestii bezrobocia, to jednym z bardzo ważnych aspektów wszystkich tych programów jest zwrócenie uwagi na ten problem wśród młodzieży akademickiej. Dyplom bowiem nie jest już przepustką do znalezienia pracy i sukcesu zawodowego. Znaczenie tego zagadnienia będzie narastało w przyszłości we wszystkich krajach zjednoczonej Europy.

Jak wygląda, a jak powinna wyglądać, uniwersytecka administracja, pełniąca swą funkcję w szczególnych warunkach? Uczelnia wyższa to specyficzna instytucja.

Jeden aspekt działalności administracji związany jest z regulacjami prawnymi, dotyczącymi całego państwa i zmianami ustaw w tym zakresie (np. ustawy o finansach, zamówieniach publicznych, systemie podatkowym). Uczelnia nie może się z tych przepisów wyłamywać, jest przecież instytucją państwową. Te obostrzenia są powodem wielu napięć i skarg pracowników naukowych, którzy nie zawsze zdają sobie sprawę z pewnych nieprzekraczalnych wymogów. Często się słyszy głosy: "chcemy normalnie pracować". Na piętra i schody regulacji prawnych nie mamy wpływu, nawet najbardziej przyjazna administracja musi jednak spełniać swoje ustawowe obowiązki. Faktem jest również, że istnieje pewien aspekt wewnętrzny tworzenia barier, utrudniających pracę i porozumienie między nauczycielami akademickimi a pracownikami administracji, związany z niewłaściwym rozdziałem zakresów czynności, czy rozplanowaniem pracy pomiędzy różne działy, nierównomierności wkładu pracy i wynagrodzeń, czy wreszcie nieporozumień personalnych. To wszystko można jednak z powodzeniem łagodzić. Inny wymiar to tzw. satysfakcja z pracy. Tym zajmowałam się osobiście w zespole próbującym stworzyć narzędzie do badania tego rodzaju poczucia. Przeprowadzono za pomocą tego kwestionariusz badania pilotażowe, które staną się podstawą stworzenia ostatecznej jego wersji.

Jak prezentują się wyniki badań?

Przyjęliśmy metodę diagnozy komórki administracyjnej, w której dzieje się najgorzej, i którą należy się zająć w pierwszej kolejności. Interesował nas poziom efektywności i zadowolenia pracowników oraz wzajemna relacja wyników pracy i zadowolenia. Można być przecież bardzo zadowolonym z nieefektywnej pracy - to rajskie życie! Wspomniana metoda pozwala znaleźć optimum i odpowiedzieć na pytanie, na czym owa satysfakcja polega. Chodzi o to, aby spełniać stawiane wymagania, być zadowolonym z wyników pracy i wzajemnego obcowania ze sobą. Mamy poczucie, że ta metoda dałaby więcej, gdyby zastosować ja na szerszą skalę, w wielu uczelniach jednocześnie.

Wyniki naszych badań doprowadziło także do tego, że wiemy już jak stosować tę metodę, ale jeżeli zasięg badań jest ograniczony, to nie możemy wyciągnąć żądnych wiążących wniosków. Program skończył się w tym miejscu, gdzie powinno się zacząć wdrażanie jego wyników, ale na to potrzebne są dodatkowe środki. Narzędzia, które stworzyliśmy, chciałoby się użyć, ale do tego trzeba by także stworzyć odpowiednią atmosferę, aby ludzie nie bali się wprowadzać zmian i innowacji. Pieniądze są tylko środkiem, podstawową sprawą jest obniżenie poziomu lęku i zainteresowanie samych pracowników wynikami takich badań. Z reguły sądzi się, że wszelkie zmiany dążą do zwiększenia obowiązków i zmniejszenia zarobków. Tymczasem wszyscy powinni mieć poczucie, że sami mogą coś zmienić we własnym otoczeniu, środowisku pracy, na wydziale, w zakładzie. Narzędzie, które stworzyliśmy, pozwala na trafną diagnostykę satysfakcji z pracy. Nietrudno zresztą zauważyć, że ludzie chętnie uczestniczą w różnych szkoleniach, a więc mają potrzebę podnoszenia kwalifikacji, zdobywania nowych doświadczeń i nowej wiedzy.

Jednym z efektów naszego działania było zorganizowanie modelowego kursu, w którym zechcieli wziąć udział dziekani wydziałów. Udało się nawet przekonać ówczesnego Rektora Elekta prof. Janusza Janeczka, aby kurs ten został ponownie zorganizowany dla nowego zespołu dziekańskiego. Administrowanie wydziałem wymaga bowiem od naukowców, posiadających ogromne doświadczenie w pracy dydaktycznej i naukowej, także zupełnie nietypowych umiejętności i wiedzy. Z kolei w Uniwersytecie Łódzkim przeprowadzono kurs dla pracowników sekretariatów władz uniwersyteckich, a więc osób, które muszą i mają na co dzień do czynienia z zagraniczną korespondencją, wymagającą umiejętnego prowadzenia. Częstokroć trzeba również przeprowadzić w imieniu rektora czy dziekana rozmowę telefoniczną, wystosować odpowiednio zredagowane zaproszenie w językach obcych. Ten kurs miał także charakter pilotażowy, przeprowadzono go dla ok. 20 osób z różnych ośrodków akademickich w kraju. Z tego rodzaju projektem można by z powodzeniem wyjść poza ramy uniwersytetu, skierować ofertę do dużych firm, potrzebujących fachowej i wykształconej obsługi.

Dokonaliśmy też swojego rodzaju inwentaryzacji wszystkich działań, związanych z rozwojem ukierunkowanym kadry administracyjnej w Polsce. Wszystkie dostępne materiały zostały zintegrowane dla wypracowania metody najbardziej efektywnej. Zebrany materiał porównaliśmy z osiągnięciami w tej dziedzinie za granicą. W odpowiednio szerokim i przygotowanym merytorycznie gronie udało się podsumować nasze poszukiwania i wyciągnąć wnioski dla uzyskania systemu spójnego i pozbawionego błędów naszych poprzedników.

Zaproponowaliśmy 5 modelowych kursów, łącznie z opisem czynności związanych z ich organizacją i samego przeprowadzenia. Osoby kompetentne w tej dziedzinie miały okazję zaprezentować swoje umiejętności kolegom z innych ośrodków, a mam tu na myśli prof. Barbarę Kożusznik, prof. Dorota Ekiert-Oldroyd, prof. Katarzynę Popiołek, dr. Marka Adamca, którzy współtworzyli ten system szkoleń. Wydrukowaliśmy materiały zbierające nasze badania, więc każdy z tych kursów będzie można rozpocząć w dowolnej chwili, jeśli tylko zajdzie taka potrzeba i znajdą się chętni. Publikacje zostały także rozesłane do naszych partnerów.

Kontakt z którą z uczelni zachodnich dał nam najwięcej w zakresie inspiracji oraz merytorycznej i możliwej do wykorzystania wiedzy?

Trzeba wiedzieć, że niektórzy z naszych zagranicznych partnerów mało angażowali się w działanie (na przykład University of Central England z Birmingham nie włączył się aktywnie poprzez zaproszenie nas do tej uczelni, ale jego przedstawicielka, Susan Moon, przyjechała tu dwukrotnie: w 2000 i 2001 roku), ale mieliśmy ogromny pożytek i satysfakcję korzystając z udostępnionych nam narzędzi badawczych, na których wzorowaliśmy się budując nasze własne. Cały czas dobrze układała się współpraca z: University of Surrey Roehampton z Londynu, Univeristy of Dortmund, University of Joensuu z Finlandii. University of Strathclyde w Szkocji aktywniejszy był w drugim roku tworzenia projektu. Gościliśmy u nas jego przedstawicieli, a następnie odbyła się rewizyta. Bardzo dużo tam zobaczyliśmy i przywieźliśmy kluczowe dla naszego projektu materiały (plan strategiczny uczelni, metody ocen).

Każde z rozwiązań stosowanych w poszczególnych uczelniach miało swoje silne i słabsze strony. Pozytywy staraliśmy się zaadaptować do naszych realiów, jednak nie było takiej, z której wzięlibyśmy wszystko bez zastrzeżeń. W Lundzie zachwyciła nas jakość kształcenia - efektywne przygotowanie młodych nauczycieli akademickich do pełnienia obowiązków dydaktycznych. Ośrodki anglosaskie i skandynawskie mogą się poszczycić prężnymi centrami szkoleniowymi dla własnej kadr nauczycielskiej i administracyjnej, i działają permanentnie!

Zwróciliśmy uwagę także na problematykę zarządzania sprawami studentów niepełnosprawnych. Zachodnie uczelnie stanowią w tej kwestii wzór do naśladowania i wskaźnik kultury społecznej. Tam znacznie większy niż u nas procent kształcących się stanowią studenci niepełnosprawni. My mamy również na koncie mały projekt w ramach programu Leonardo, przeprowadzony wspólnie z Pełnomocnikiem Rektora ds., Studentów Niepełnosprawnych. I u nas zaczyna się coś dobrego dziać w tym zakresie. Niewymierną korzyścią realizacji programu jest grono przyjaciół Uniwersytetu, z którymi nadal warto utrzymywać żywe kontakty.

Dziękuję za rozmowę.