Od kilku lat w wielu krajach, nie tylko europejskich, toczy się publiczna debata nad zakresem władzy jednoosobowych i kolegialnych ciał i ich roli w funkcjonowaniu współczesnych uniwersytetów. Problem ten jest na tyle poważny, że stał się przedmiotem badań naukowych, przybierając postać dylematu: kolegialność czy przywództwo (ten ostatni termin stanowi - zapewne dyskusyjny - odpowiednik angielskiego leadership). Przykładem są badania Boera i Goedegebuura (1995) czy Moodiego (1995), który sformułował następujący wniosek: Celowe osłabianie ośrodków zarządzających Uniwersytetem jest dążeniem wielu nauczycieli akademickich i może okazać się słuszne, ale tylko wtedy, gdy działa on w stabilnym, dobrze chroniącym ją otoczeniu, gdy zaś otoczenie to jest niepewne i zagrażające, wtedy siła działania ośrodków przywódczych może okazać się bardziej skuteczna niż odwoływanie się do często fikcyjnej zasady kolegialności. Należy również pamiętać, iż zarządzanie Uniwersytetem często porusza się w przestrzeni "pożytków dalekiego horyzontu", czyli efekty decyzji nie są dostrzegalne od razu, a ich percepcja jest często utrudniona w doraźnej perspektywie. Ponadto wiele postanowień zapadających na Uniwersytecie ma charakter tzw. decyzji nieprogramowanych, to znaczy dotyczących nierutynowych problemów, których rozstrzygnięcia zapadają nie w określonej z góry strukturze, lecz są powoli opracowywane i kształtują się w procesie dyskusji i ścierania się poglądów.

Tego rodzaju debata toczy się również w polskim środowisku akademickim. Doświadcza ono rozmaitych dolegliwości działania dotychczasowej Ustawy o Szkolnictwie Wyższym. Powszechnie dostrzega się jej ułomności, powodujące w życiu uczelni dysfunkcje, a nawet zjawiska patologiczne, nie mówiąc już o barierach hamujących działania innowacyjne. W tworzonym obecnie modelu publicznej szkoły wyższej, który ma się stać podstawą nowelizacji prawa o szkolnictwie wyższym (pod auspicjami Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich, KRASP) mówi się wyraźnie, że dla kształtowania takiego modelu duże znaczenie mają kwestie dotyczące władzy akademickiej. Powstaje pytanie, co czynić powinny władze na Uniwersytecie, biorąc pod uwagę jego szczególny charakter jako instytucji publicznej? Uważa się, że przede wszystkim powinny one kierować się dobrem wspólnoty akademickiej oraz tradycyjnymi wartościami uniwersytetu. Władze te troszczyć się ponadto winny o warunki, możliwości i rezultaty wypełniania przez uczelnię jej misji akademickiej i społecznej. W przypadku zmieniających się zewnętrznych uwarunkowań działania uniwersytetu, jego władze formułują nowe cele, określają warunki ich realizacji tak, aby zapewnić jakość uniwersyteckiego dzieła oraz szanse rozwoju we wszystkich obszarach jego działalności. Takie założenia znajdujemy w dokumencie KRASP, przyjętym w marcu 1998 roku.

Na październikowym spotkaniu Senatu naszej Uczelni poruszono kilka praktycznych kwestii związanych z kolegialnym, czy też indywidualnym charakterem szeregu decyzji zapadających na Uniwersytecie. Zauważmy, iż pytanie o decyzje jest w istocie pytaniem o kwestie priorytetów i hierarchię celów. Na szczęście Misja Uniwersytetu określa ową hierarchię i waży priorytety. Stosunkowo łatwo przeformułować je nadając postać celów i zadań. Ale już co do sposobów ich osiągania pojawia się różnica poglądów i to diametralna. O to właśnie toczą się spory w ciałach kolegialnych i kompromis jest najczęściej trudny do osiągnięcia. Uniwersyteckie "Tak" dla reform ma więc często za sobą drogę ciernistą i nie oznacza jednomyślnej aprobaty, często jest wynikiem demokratycznej procedury głosowania, a przegrana mniejszość może nosić w sobie rozżalenie, a nawet urazę do zwycięskiej większości. Podobno nauka nie lubi demokracji, a przecież kwestie dotyczące nauki stanowią jeden z najważniejszych problemów uniwersytetu (porównaj artykuł przewodniczącego KBN prof. A.. Wiszniewskiego w 50 numerze Polityki). W naszym przekonaniu relację między kolegialnością a przywództwem można oświetlić co najmniej z trzech punktów widzenia: z perspektywy regulacji prawnych, z perspektywy praktyki skutecznego zarządzania i z perspektywy ewolucji systemu uniwersyteckiego, pewnej "filozofii" kształtującej kierunek jego przemian. Niniejsze uwagi przedstawiają pogląd Rektorów naszego Uniwersytetu i jednocześnie stanowią zaproszenie do dyskusji nad zasygnalizowanymi wyżej problemami:

1. Kwestie kompetencji Senatu ustala zarówno obowiązująca Ustawa o Szkolnictwie Wyższym, jak i Statut naszej Uczelni. Wspomniana wyżej Ustawa umieszcza Senat w rozdziale poświęconym "Ustrojowi uczelni" i w artykule 48 wymienia następujące kompetencje tego ciała:

1) ustalanie ogólnych kierunków działalności uczelni,

2) tworzenie i znoszenie, na wniosek rady wydziału, kierunków studiów,

3) nadawanie tytułu doktora honoris causa,

4) wyrażanie zgody na zawieranie przez Rektora umów z zagranicznymi instytucjami naukowymi,

5) wyrażania zgody na prowadzenie przez uczelnię szkoły ponadpodstawowej,

6) uchwalanie planu rzeczowo-finansowego uczelni,

7) ustalanie, na zasadach określonych w ustawie i statucie uczelni pensum dydaktycznego dla poszczególnych stanowisk, warunków jego obniżania oraz zasad obliczania godzin dydaktycznych,

8) wyrażenie zgody na: a) nabycie lub zbycie przez uczelnię składników mienia o wartości określonej w statucie uczelni; (b) przyjęcie darowizny, spadku lub zapisu o wartości określonej w statucie uczelni; (c) przystąpienie do spółki, spółdzielni lub innej organizacji gospodarczej oraz na utworzenie fundacji,

9) ocena działalności Rektora oraz zatwierdzenie rocznych sprawozdań z działalności uczelni,

10) podejmowanie uchwał w innych sprawach określonych w uchwale lub statucie uczelni lub wymagających wypowiedzi społeczności akademickiej.

2. Statut Uniwersytetu Śląskiego określa kształt i kompetencje Senatu w Dziale IV nie precyzując, które uchwały, wnioski czy postulaty komisji senackich winny stanowić przedmiot uchwał Senatu. W paragrafie 16 ust. 1 Statut stwierdza wyraźnie, iż komisje senackie są "organami pomocniczymi", zatem uchwały komisji senackich nie są wiążące dla Rektora i innych organów Senatu.

Należy również powiedzieć, iż ani Senat, ani komisje senackie nigdy (w żadnej z dotychczasowych kadencji Rektorskich) nie posiadały swojego regulaminu, który szczegółowo regulowałby tryb ich procedowania. Brak ten - zauważany także w innych szkołach wyższych - można oceniać albo jako niedociągnięcie prawne (nasz Statut stwierdza w par. 14, ust. 4, iż "Senat uchwala regulamin obrad"), albo jako odruch zrozumiałej niechęci do nadmiernego kodyfikowania prac, których charakter wyznaczony jest zarówno przez tradycję uniwersytecką, jak i przez inne przepisy (Ustawa o Szkolnictwie Wyższym). Inicjatywę zmierzającą do ewentualnej zmiany stanu rzeczy, to jest stworzenia odpowiednich regulaminów, należy pozostawić w gestii Państwa Senatorów. Gdyby w trakcie dyskusji powstała potrzeba powołania do życia odpowiednich regulaminów należałoby - naszym zdaniem - wyraźnie zapisać konieczność podjęcia prac zmierzających w tym kierunku, przy czym wobec nieodległego końca kadencji zarówno Senatu, jak Rektorów zasadne byłoby powierzenie tego zadania Senatowi następnej kadencji.

3. W takim stanie rzeczy praktyczne rozwiązanie, które można by również uwzględnić w przyszłym regulaminie, wydaje się następujące:

- na początku roku akademickiego przewodniczący komisji senackich informują Senat o głównych obszarach zagadnień, które będą podejmowali i przedstawiają kryteria przyjęte przez komisję przy wypracowywaniu stanowisk;

- przynajmniej raz w roku przewodniczący komisji informuje Senat o przebiegu prac i ich wynikach, przy czym przewodniczący komisji zobowiązany jest do przedstawienia takiej informacji na życzenie Senatu;

- komisje senackie winny konsultować się z Senatorami przy wypracowywaniu swojego stanowiska. Jest ważnym obowiązkiem Senatorów informowanie swoich środowisk o pracach prowadzonych w trakcie posiedzeń Senatu i w komisjach;

- Senat aprobuje lub koryguje kryteria przyjęte przez komisję, wyraża swoje stanowisko na temat jej pracy (można zastanowić się nad swoistym "absolutorium" dla komisji wyrażanym po roku pracy);

- o ile rozpatrywana przez komisje sprawa nie podlega na mocy Ustawy (zob. punkt 1 naszego wystąpienia) lub Statutu UŚ głosowaniu Senatu Rektor podejmując decyzję uznaje, iż przedstawione mu przez komisję stanowisko wyraża pogląd Senatu. I tak, jest oczywiste, iż - na przykład - uchwalanie planu rzeczowo-finansowego jest domeną Senatu, który swoje zdania wyraża (po zaprezentowaniu wyników prac Komisji ds. Budżetu i Finansów i wystąpieniu Rektora) głosowaniem, lecz sposób wewnętrznego dzielenia środków napływających z dotacji MEN czy podziału wpływów pochodzących ze studiów płatnych podlega decyzji Rektora. Decyzja jest efektem długich i mozolnych dyskusji w ramach Komisji ds. Budżetu i Finansów, przedstawiania wielu danych finansowych, prezentowania - na podstawie symulacji - wielu rozwiązań alternatywnych, etc. Komisja złożona z Kolegów, którzy poświęcili wiele czasu i energii na zgłębienie problemów finansowego zarządzania Uczelnią głosując, wyraża swoją rekomendację lub jej brak dla proponowanego rozwiązania.

Aprobata jest dla Rektora sygnałem, iż Społeczność Akademicka w osobach desygnowanych przez siebie kompetentnych Przedstawicieli wyraziła swój pogląd i w tej sytuacji Rektor przedstawia rekomendowane przez komisję i siebie rozwiązanie Senatowi do wiadomości. Nie wyklucza to w żadnej mierze dyskusji na Senacie, jednak ostateczna decyzja należy do Rektora. Przy braku rekomendacji ze strony komisji Rektor może uznać, iż sprawa wymaga formalnego głosowania Senatu. Warto jednak pamiętać, iż osobista odpowiedzialność Rektora i Kwestora jest tak duża i tak wyraziście sformułowana w odpowiednich przepisach, iż stosowanie w poruszanym przez nas przykładzie rozwiązań polegających na głosowaniu Senatu może nieść z sobą poważne konsekwencje.

Wielkie zadanie Senatu upatrujemy w tym, iż jest on ciałem, które - nie tyle w procedurze głosowania, co przez rozważną dyskusję na tematy strategiczne i wnoszone inicjatywy - jest gwarantem ducha odpowiedzialności za wspólnotę i jedność Uniwersytetu wobec naturalnych ruchów decentralizacyjnych, oraz stwarza właściwy dla Uniwersytetu klimat powagi i godności Akademii. Sądzimy, iż dobrym modelem kształtowania się decyzji na Uniwersytecie jest taki styl działania Rektorów, którzy dzieląc się problemami z grupą (najczęściej dzieje się to za pośrednictwem materiałów prezentujących daną kwestię i rysujących pewien model jej potraktowania) uzyskują jej opinię i propozycje, a następnie podejmują decyzję, która - zważywszy wszystkie okoliczności i uwarunkowania - może, ale nie musi uwzględniać pojawiających się koncepcji ciał kolegialnych (zasada ta nie dotyczy zagadnień zastrzeżonych ustawowo jako podlegających decyzjom Senatu).

4. Z punktu widzenia filozofii zarządzania Uniwersytetem należy zauważyć, że wobec procesu "dewolucji", w trakcie którego wiele z akademickich i finansowych problemów zostaje przekazanych Wydziałom pozycja Dziekana i Rad Wydziału jest szczególnie istotna. Oznacza to, iż Dziekani zobowiązani są jednocześnie do jak najlepszego zarządzania Wydziałem (tak, by jego rozwój umacniał spójność Uczelni) i do utrzymywania ścisłego oraz stałego kontaktu z zawodową kadrą administracji Uniwersytetu. Zasadniczego znaczenia nabiera zatem kwestia skutecznego inicjowania i nadawania kierunku zmianom zachodzącym na Uniwersytecie i podejmowania służących im decyzji. Jest to zadanie Rektora i jego Zespołu, ale i w tym względzie Dziekani i Senat powinni dostrzegać potrzebę zgłaszania propozycji i inicjatyw, które następnie podlegałyby dyskusji i korekturom. O ile można powiedzieć, iż w zakresie zarządzania Wydziałami dokonał się wyraźnie zauważalny postęp, o tyle inicjatywność czy poczucie wspólnego z Rektorem "przywództwa" (leadership) jest mało dostrzegalne zarówno ze strony Dziekanów, jak i Senatu i ogranicza się zasadniczo do krytycznej oceny propozycji posunięć przedkładanych przez Zespół Rektorski. Jest to, oczywiście, zjawisko pożądane, choć bez wątpienia można by oczekiwać większej inicjatywy w zakresie propozycji rozwiązań dla całego Uniwersytetu (a nie tylko tych mających znaczenie dla poszczególnych Jednostek) ze strony Wydziałów, czy Państwa Senatorów. Być może jest to symptomatyczne dla pewnej fazy ewolucji Uniwersytetu i dlatego należy niezwykle wysoko ocenić prace komisji senackich, których Członkowie poświęcali wiele czasu na omawianie przedkładanych im propozycji. Stała współpraca Rektorów z komisjami senackimi bez wątpienia przyczyniła się istotnie do wypracowania wspólnotowego "Tak" dla reform. Można to także odnieść i do komisji działających przy samorządzie studenckim, ale o tym zapewne wypowiedzą się oddzielnie przedstawiciele samorządu studenckiego. Ponieważ sami z reguły uczestniczymy w posiedzeniach komisji senackich możemy powiedzieć, że dzięki działaniom senackich komisji Uniwersytet spełnia coraz lepiej swoja Misję i czyni to w zgodzie z regułami akademickiej demokracji.

Daje się również zauważyć niezwykle krzepiące zjawisko wyłaniania się grupy Kolegów, którzy coraz lepiej czując i znając skomplikowane problemy zarządzania nauką pozwalają mieć nadzieję na powstanie w przyszłości profesjonalnej kadry w tym zakresie. Pozwalamy sobie powtórzyć, chodzi o zawiłe sprawy związane z zarządzaniem nauką (w szerokim znaczeniu tego słowa obejmującym zarówno badania naukowe, jak i dydaktykę), a nie ściśle administracyjną działalność, dla którego to zadania Uniwersytet musi mieć profesjonalne, odrębne służby.

5. Powstaje więc pytanie, z której strony należy oczekiwać owego "effective leadership" - czy ze strony jednostek odpowiedzialnych za przewodzenie Uniwersytetowi, czy raczej ze strony ciał kolegialnych (Senat)? W najnowszym piśmiennictwie poświęconym zarządzaniu szkołami wyższymi problem ten określany jest mianem dylematu "collegiality versus managerialism" i, jak wykazują przeprowadzone badania, nigdzie nie padła jasna i autorytatywna odpowiedź rozstrzygająca, który z dwóch systemów jest systemem lepszym czy bardziej pożądanym dla uczelni. Jesteśmy zdania, iż w sytuacji w jakiej znajdują się polskie uniwersytety należy dążyć do wypracowania nowego modelu zarządzania szkołą wyższą, którą muszą wypracować wspólnie przedstawiciele środowisk akademickich (zwłaszcza ci Koledzy, którzy pracując np. w komisjach senackich są coraz lepiej zorientowani w kwestiach administrowania nauką) i zawodowi administratorzy (Dyrektor Administracyjny, Kwestor i ich biura).

Podzielamy pogląd wyrażony w studium de Boera i Goedegebuura z 1995 roku na temat sposobu zarządzania uniwersytetami europejskimi, iż "czasy obecne wymagają, by zarządzający uczelnią znajdowali się w silnej pozycji decyzyjnej i ponosili podstawową odpowiedzialność za najważniejsze obszary działania uczelni, a zwłaszcza te, które tyczą się zasadniczych celów szkoły, jej misji, sposobu działania i funkcjonowania w środowisku. natomiast zasady akademickiej autonomii wymagają, by sprawy najistotniejsze dla społeczności akademickiej - nauka i dydaktyka - znajdowały się na razie w sferze ciał zbiorowych".

Przywołane na początku stanowisko Moodiego skłania nas do przyjęcia, iż w rzeczywistości, w której działa Uczelnia należy łączyć stopniową dewolucję sposobu zarządzania Uniwersytetem z podtrzymaniem silnej pozycji Rektora w tych kwestiach (także finansowych), które stanowią o przyszłości i rozwoju Uniwersytetu. Uważamy, iż łagodna ewolucja dokonująca się na naszym Uniwersytecie zapewnia właściwy udział ciał kolegialnych w zarządzaniu i nie należy dążyć do osłabiania roli Rektora i zawodowej Administracji Uczelni. Nawiązując do pracy Tabatoniego i Barblana (1998) określilibyśmy system zarządzania Uniwersytetem i rolę, którą pełni w nim Zespół Rektorski jako polegające na (a) wyznaczaniu i utrzymywaniu jedności Uczelni i wspólnej dyscypliny postępowania tworzących ogólne ramy dla (b) respektowania decyzji zapadających - w duchu poszanowania wspólnego i nadrzędnego Dobra Uniwersytetu - w zdecentralizowanych ośrodkach zarządzania i Š sprzyjaniu propozycjom innowacji. Rolę Rektorów upatrujemy więc w definiowaniu problemów, kształtowaniu obrazu i wizji przyszłości, pracowitym, codziennym działaniu sprzyjającym opracowywaniu rozwiązań zagadnień, podejmowaniu inicjatyw zmierzających do integrowania się środowiska, skupianiu energii Pracowników na celach sprzyjających rozwojowi i umacnianiu się Uniwersytetu, zachęcaniu Kolegów do jak najszerszej współpracy i współdziałania. Szczególną rolę przywiązujemy - ze względów już wymienionych - do roli komisji senackich, które skupiają wiele kompetentnych osób toczących ważne dyskusje i wyrażających istotne dla Uczelni poglądy. Doświadczenie poucza, że zazwyczaj Społeczność Akademicka jest surowym krytykiem propozycji zgłaszanych przez Rektora czy Administrację Szkoły, jednak sytuacja taka jest korzystna wtedy, o ile krytyka jest nastawiona pozytywnie, czyli zmierza nie do zdyskredytowania propozycji rektorskich, lecz do znalezienia optymalnego dla całego Uniwersytetu rozwiązania.

Kolegium Rektorów Uniwersytetu Śląskiego

W niniejszym artykule wykorzystano następujące prace:

Moodie, G. (1995), "The Professionalism of Australian Academic Administration"; w: The Australian Universities' Review 38(1), 21-23.

de Boer, Harry and Geodegebuure, Leo (1995), "Decision- making in Higher Education: a Comparative Perspective"; w: The Australian Universities' Review 38(1), 41-7.

Tabatoni, Pierre and Barblan, Andris (1998), Principles and Practice of Strategic Management in Universities. Association des Universités Européennes.

serię artykułów ukazujących się w latach 1997-98 w Higher Education Policy. The Quarterly Journal of the International Association of Universities.