Polskie uczelnie publiczne funkcjonują obecnie w warunkach narastających problemów finansowych, rosnących kosztów i ograniczonej przewidywalności subwencji ministerialnej. Jednocześnie stoją przed koniecznością podejmowania decyzji strategicznych dotyczących swojej przyszłości: od kierunków studiów, przez współpracę międzyuczelnianą, po nowe obszary badań i kształcenia. Uniwersytet Śląski zakończył 2025 rok stratą netto w wysokości 33,2 mln zł. Uczelnia zachowuje płynność finansową, terminowo realizuje zobowiązania i prowadzi wszystkie podstawowe działania naukowe, dydaktyczne i organizacyjne. Wynik za 2025 rok wymaga zdecydowanej reakcji: część planowanych przychodów nie została osiągnięta w zakładanym terminie, a na rezultat wpłynęły również rezerwy na przyszłe świadczenia pracownicze, amortyzacja i rosnące koszty funkcjonowania. O przyczynach sytuacji, działaniach zaradczych i planach rozwojowych Uczelni rozmawiamy z rektorem Uniwersytetu Śląskiego.

Prof. dr hab. Ryszard Koziołek

Dr Agnieszka Sikora: Panie Rektorze, spotykamy się w połowie roku kalendarzowego, ale już od wielu miesięcy nasza społeczność akademicka odmienia przez wszystkie przypadki takie słowa, jak: deficyt, oszczędności, kryzys. Temat ten jest szeroko komentowany, bo nie da się ukryć, że mamy problem. Pojawiło się sporo komentarzy, interpretacji i przede wszystkim emocji. Spróbujmy zatem wyjaśnić, jaka jest sytuacja, ale na początek: dlaczego jesteśmy na minusie, i to nie małym?

Prof. dr hab. Ryszard Koziołek: Wbrew pozorom nie jest łatwo odpowiedzieć na to pytanie i zarazem bardzo łatwo na nie odpowiedzieć. Przede wszystkim przychody były niższe, niż prognozowaliśmy w oparciu o wyniki z lat poprzednich.

AS: Czyli czysta matematyka?

RK: Finansów uczelni jako jednostki sektora finansów publicznych nie można analizować na podobieństwo budżetu domowego czy księgowości kasowej, w których liczy się przede wszystkim przepływ gotówki. W sprawozdaniach finansowych uczelni pojawiają się bowiem również koszty, które nie zawsze oznaczają natychmiastowy wydatek, ale muszą zostać uwzględnione zgodnie z obowiązującymi przepisami.

Ostatecznie jednak to czysta matematyka. Oszacowaliśmy, jakich środków uczelnia potrzebuje w bieżącym roku budżetowym. Oczywiście w trak- cie realizacji budżetu dokonuje się jego korekt, ponieważ pojawiają się nowe okoliczności, takie jak wzrost kosztów utrzymania czy podwyżki wynagrodzeń. Zakładaliśmy racjonalnie, na podstawie lat ubiegłych, że po stronie przychodów znajdą się środki wystarczające do zrównoważenia budżetu. Tak się jednak nie stało. Tymczasem wysokie, bo rosnące z roku na rok koszty, pozostały niewzruszone. Bezpośrednią przyczyną pogorszenia wyniku za 2025 rok były niższe od pierwotnie planowanych przychody, zwłaszcza z części projektów. Od wielu lat projekty pozyskiwane przez naszych uczonych odgrywają kluczową rolę w równoważeniu budżetu uczelni, bo nie tylko umożliwiają prowadzenie badań naukowych, lecz także generują tzw. koszty pośrednie, czyli dodatkowe środki finansowe pozwalające realizować zadania operacyjne, utrzymywać infrastrukturę i zapewnić sprawne funkcjonowanie uczelni. Dlatego zależy nam na pozyskiwaniu większej liczby projektów. Jeżeli badacze i zespoły badawcze planują realizację swoich projektów w określonych latach, uczelnia na tej podstawie szacuje również przyszłe wpływy z tytułu kosztów pośrednich. Oczywiście naukowcy realizują swoje zadania w trybie właściwym do ich postępowania i czasem to, co sobie zakładamy, nie pokrywa się z tym, co rzeczywiście realizujemy. Zdarza się, że część zaplanowanych działań zostaje przesunięta w czasie. Tak stało się również w tym przypadku. Znaczna część zadań badawczych przewidzianych do realizacji w 2025 roku zostanie wykonana dopiero w roku 2026, a środki związane z tymi działaniami zostaną rozliczone w kolejnym roku i wtedy zasilą budżet uczelni. Ponieważ jednak analizujemy wynik finansowy za rok 2025, przychody te nie mogły zostać uwzględnione po stronie wpływów i tym samym nie zrównoważyły poniesionych kosztów.

Na wynik wpłynęło także zwiększenie rezerw m.in. na przyszłe odprawy emerytalne i nagrody jubileuszowe. Jest to koszt wymagany przepisami rachunkowości, który nie oznacza wydania całej tej kwoty w 2025 roku, lecz odzwierciedla przyszłe zobowiązania uczelni wobec pracowników. Bardzo istotną pozycją kosztową jest również amortyzacja. W 2025 roku wyniosła około 32,9 mln zł. Część tej kwoty (około 19,8 mln zł) została zrównoważona odpowiednim przychodem związanym z majątkiem sfinansowanym ze źródeł zewnętrznych. Pozostała część obciążyła wynik, choć nie oznaczała bezpośredniego wydatku gotówkowego w 2025 roku. Jeśli dodamy do tego rosnące koszty materiałów, energii i ogrzewania, okaże się, że całkowite koszty funkcjonowania uczelni systematycznie rosną. To właśnie one w znacznym stopniu wpłynęły na wynik finansowy, który jest oczywiście dla nas nieakceptowalny i będziemy robić wszystko, żeby go zrównoważyć.

Jednocześnie problem ma szersze podłoże: realna wartość subwencji nie rośnie w tempie odpowiadającym kosztom wynagrodzeń, infrastruktury i pozostałej działalności Uczelni. W całym sektorze subwencja odpowiada za około 75% przychodów podstawowej działalności, co pokazuje wysoką zależność uniwersytetów od finansowania państwowego.

Obecnie Uczelnia zachowuje bezpieczną płynność finansową i terminowo reguluje wszystkie zobowiązania, w tym wypłaca wynagrodzenia. Sytuacja jest stale monitorowana, ponieważ utrzymywanie ujemnych wyników w kolejnych latach stopniowo zmniejszałoby finansowy bufor bezpieczeństwa. Intensywnie szukamy możliwości zmniejszenia kosztów tam, gdzie to możliwe, pod warunkiem, że nie dotknie to nauki i dydaktyki. Celem na 2026 rok jest wyraźna poprawa wyniku i zatrzymanie narastania luki operacyjnej. Trwałe przywrócenie równowagi wymaga działań obejmujących kilka kolejnych lat.

AS: Co się zmieniło w porównaniu do poprzednich lat?

RK: Różnica w stosunku do poprzednich lat wynika przede wszystkim z niższego poziomu dodatkowego wsparcia finansowego ze strony ministerstwa. W poprzednich latach reagowało ono na pojawiające się niedobory, przekazując pod koniec roku dodatkowe środki, które w istotny sposób pomagały zrównoważyć budżety uczelni. W minionym roku ich skala była wyraźnie mniejsza niż wcześniej. Zapewne stoi za tym polityka wydatków zbrojeniowych konsumująca ewentualne nadwyżki budżetowe. Ponadto w minionych latach udało się nam zbyć kilka obiektów, np. przy ul. Bytkowskiej czy przy Placu Sejmu Śląskiego. Rok 2025 był w tych obszarach gorszy, bo niczego nie sprzedaliśmy i zarobiliśmy mniej na płatnych formach kształcenia. To właśnie kumulacja tych zjawisk sprawiła, że sytuacja finansowa uczelni na zamknięciu roku 2025 była trudniejsza niż w latach poprzednich.

Tomasz Płosa: Panie Rektorze, dużo mówi się o nowych inwestycjach – jednej już się toczącej, czyli Śląskim Interdyscyplinarnym Centrum Chemii, oraz przyszłej, którą będzie Centrum Biotechnologii i Bioróżnorodności. Pan Rektor tłumaczył to już w różnych mediach, ale czy mógłby Pan również naszym czytelnikom powiedzieć, a raczej potwierdzić, że przyczyną deficytu nie jest inwestycja, którą widzimy za oknem?

RK: Zasadnicza część kosztów budowy Centrum Chemii jest pokrywana ze środków europejskich. Uczelnia zabezpiecza wkład własny i będzie ponosiła przyszłe koszty funkcjonowania obiektu.

Kluczowe nakłady na budynki nie obciążą bieżącego rachunku zysków i strat. Ich wartość podlega odpisom umorzeniowym bezpośrednio z funduszu zasadniczego uczelni.

W sytuacji ograniczonych zasobów finansowych każda wydawana złotówka wymaga szczególnej rozwagi. Uniwersytet jednak nie może ograniczać się wyłącznie do zarządzania bieżącymi kosztami – musi również myśleć o swoim rozwoju. Dotyczy to zwłaszcza obszaru nauk eksperymentalnych, w których kształcenie i prowadzenie badań jest niezwykle wymagające pod względem infrastrukturalnym i finansowym. Laboratoria chemiczne czy biologiczne muszą być odpowiednio wyposażone i spełniać najwyższe standardy bezpieczeństwa. To przedsięwzięcia, które wzmacniają potencjał Uniwersytetu Śląskiego i całego regionu na dziesięciolecia, szczególnie w obszarze badań eksperymentalnych i kształcenia przyszłych specjalistów Co więcej, jestem przekonany, że gdybyśmy próbowali pozyskać podobne środki za rok, dwa czy trzy lata, mogłoby to być znacznie trudniejsze, a być może wręcz niemożliwe.

AS: Czy obecny model finansowania szkolnictwa publicznego systemowo nie nadąża za realnymi kosztami funkcjonowania uczelni, nie tylko naszej i nie tylko w Polsce?

RK: Obecna sytuacja nie jest tylko problemem naszej uczelni. UŚ nie jest jedynym uniwersytetem, który zakończył 2025 rok stratą — ujemny wynik wykazało 6 z 21 analizowanych uniwersytetów klasycznych. Nie zwalnia nas to jednak z odpowiedzialności za rozwiązanie własnych problemów finansowych.

Niedawny protest pod hasłem „3% dla nauki” był wyraźnym sygnałem pogarszającej się sytuacji sektora szkolnictwa wyższego. Rektorzy są zgodni, że bez istotnych zmian systemowych sytuacja będzie się pogarszać. Koszty utrzymania infrastruktury, energii i wynagrodzeń stale rosną, natomiast wysokość subwencji za tym nie nadąża. W konsekwencji coraz trudniej jest zachować równowagę budżetową. To wyzwanie, na które państwo powinno odpowiedzieć odpowiednimi rozwiązaniami systemowymi.

Jestem też świeżo po lekturze raportu dotyczącego stabilności finansowej europejskich uczelni przygotowanego dla Europejskiego Stowarzyszenia Uniwersytetów (EUA). Raport pokazuje, że uczelnie w wielu krajach obawiają się rosnącej zmienności finansowania i dalszego wzrostu kosztów. Ponadto łączenie zasobów – niezależnie od tego, czy nazwiemy to partnerstwem, federacją, konsolidacją czy po prostu bliższą współpracą – i zbliżanie się uczelni do siebie staje się dziś koniecznością, a nie tylko jedną z możliwych strategii rozwoju.

TP: W naszym przypadku już przed paru laty analizowaliśmy potencjał konsolidacyjny. Z jednej strony takie inicjatywy, jak Śląski Festiwal Nauki Katowice są dowodem współpracy, z drugiej jednak – społeczności niektórych uczelni nie zareagowały ani entuzjastycznie, ani optymistycznie na propozycję Pana Rektora. Czy to oznacza, że mimo wszystko wciąż nie dostrzegamy korzyści płynących z konsolidacji?

RK: Myślę, że wszyscy to dostrzegają, a na pewno kierujący uczelniami. Oczywiście doskonale rozumiem, dlaczego temat konsolidacji budzi opór i emocje. Dotyczy to nie tylko uniwersytetów, ale każdej instytucji, która przez dziesięciolecia budowała swoją tożsamość, tradycję i odrębność. Perspektywa utraty choćby części tej odrębności jest trudna do zaakceptowania. W grę wchodzą bowiem nie tylko kwestie ekonomiczne, lecz także wartości, takie jak poczucie wspólnoty, duma, przywiązanie do tradycji, symboli czy identyfikacja z własną instytucją. To naturalne, że myśl o zmianie tego stanu rzeczy nie jest łatwa. Tym bardziej jestem dumny z naszego środowiska akademickiego, że jako jedni z nielicznych w Polsce zdecydowaliśmy się poważnie zbadać potencjał konsolidacyjny. Powstał dokument, który pozwolił ocenić, jakie byłyby skutki różnych scenariuszy współpracy i integracji.

Osobiście uważam, że zintegrowany ośrodek akademicki mógłby przynieść znaczące korzyści całemu regionowi. Zmieniłby pozycję śląskich uczelni w Polsce, a być może również w Europie. Wzmocniłby regionalny potencjał badawczy, dydaktyczny i organizacyjny. Myślę, że w przyszłości ktoś wróci do tych analiz i rozpocznie rozmowę na nowo, a być może zostaniemy do tego po prostu przymuszeni realiami.

TP: Mówi Pan Rektor o skupianiu się na mocnych stronach (kierunkach i dyscyplinach), które już prowadzimy. Może więc to jest moment, abyśmy zapytali Pana Rektora o weterynarię. W jakiej fazie realizacji znajduje się ten projekt, który również ma swoich zwolenników i przeciwników?

RK: Nie ma co ukrywać, że jest to przedsięwzięcie wymagające znaczących nakładów finansowych – podejmujemy już konkretne działania, aby pozyskać dodatkowe środki. Na pewno trzeba wzmocnić infrastrukturę w tym obszarze oraz zatrudnić specjalistów, którzy mogliby kształcić przyszłych weterynarzy. Mimo tych wyzwań uważam, że jest to kierunek słuszny i należy go rozwijać.

Projekt weterynarii będzie kontynuowany na etapie analitycznym i przygotowawczym. Decyzja o uruchomieniu kierunku będzie zależała od pozyskania finansowania zewnętrznego, wyników analizy popytu, kosztów infrastruktury i zatrudnienia oraz wpływu projektu na wieloletnią sytuację finansową Uczelni. Nie podejmiemy zobowiązań, które zwiększałyby strukturalną lukę operacyjną.

Wracając do sedna pytania, warto przypomnieć, że kilka lat temu wiele uczelni rozpoczęło tworzenie kierunków medycznych, mimo że wcześniej ich nie prowadziły. Zachęcała do tego zarówno polityka ministerstwa, jak i perspektywa pozyskania nowych studentów oraz dodatkowych źródeł finansowania. My również staliśmy przed podobnym wyborem. Ostatecznie uznaliśmy, że skoro w regionie działa silna uczelnia medyczna, z którą utrzymujemy dobre relacje, rozsądniej będzie rozmawiać o współpracy niż konkurować o tych samych kandydatów i te same zasoby. Nie zmienia to faktu, że obszar nauk medycznych jest dla Uniwersytetu bardzo atrakcyjny. Wiąże się z dużym potencjałem badawczym, znacznym zainteresowaniem kandydatów oraz możliwością pozyskiwania dodatkowych środków. Zaczęliśmy więc się zastanawiać, w jaki sposób moglibyśmy rozwijać pokrewne obszary nauki i kształcenia. Wówczas pojawił się pomysł weterynarii. Wydawał się naturalny, ponieważ na Górnym Śląsku nie funkcjonuje taki kierunek, a zapotrzebowanie na usługi w tym zakresie jest bardzo duże, oznacza również dobre perspektywy zawodowe dla absolwentów. Rozpoczęliśmy analizy, odwiedzaliśmy inne ośrodki akademickie, prowadziliśmy rozmowy z ekspertami z Polski i zagranicy oraz powołaliśmy zespół odpowiedzialny za przygotowanie projektu. Prace trwają.

AS: Panie Rektorze, powiedział Pan, że najważniejsze zadanie w tym roku to wyjść na prostą i w tym kontekście pojawia się słowo klucz: oszczędności. Jak to zrobić, żeby były oszczędności, ale jednocześnie nikt nie ucierpiał?

RK: Rada Uczelni zobowiązała rektora do opracowania planu zrównoważenia budżetu. Przygotowując jego założenia, przyjęliśmy fundamentalną zasadę: działania naprawcze nie mogą się odbić na jakości kształcenia ani badań naukowych. W związku z tym szukamy oszczędności w innych miejscach. Jednym z takich obszarów jest optymalizacja wykorzystania infrastruktury. Zbycie niewykorzystywanego majątku może poprawić płynność i zmniejszyć stałe koszty utrzymania. Jest to jednak działanie jednorazowe i nie zastąpi trwałego zrównoważenia przychodów oraz kosztów operacyjnych. Wynagrodzenia wraz z obowiązkowymi składkami i świadczeniami stanowią około trzech czwartych kosztów Uczelni. Dlatego odpowiedzialna polityka zatrudnienia ma duże znaczenie, ale nie planujemy zwolnień grupowych ani liniowego ograniczania zatrudnienia. Decyzje o kontynuowaniu zatrudnienia, zmianie wymiaru etatu lub zakończeniu umowy będą podejmowane indywidualnie, po analizie potrzeb dydaktycznych, naukowych i organizacyjnych jednostki oraz po konsultacji z jej władzami. Samo posiadanie uprawnień emerytalnych nie będzie oznaczało automatycznego zakończenia zatrudnienia.

Trzecim obszarem są godziny ponadwymiarowe. Same w sobie nie są niczym dziwnym. Pojawiają się przede wszystkim tam, gdzie liczba studentów jest szczególnie duża, oferta dydaktyczna bardzo rozbudowana lub programy studiów przewidują znaczną liczbę zajęć. Ten temat wywołał ostatnio sporo dyskusji, dlatego chciałbym uspokoić społeczność akademicką. Już od 2023 roku porządkujemy kwestię liczby godzin w programach studiów, dostosowując je do standardów, które funkcjonują w najlepszych uczelniach w Polsce. Przegląd programów studiów ma służyć ich aktualizacji, zapewnieniu zgodności z efektami uczenia się i racjonalnemu planowaniu obciążeń dydaktycznych. Zmiany będą przygotowywane przez rady dydaktyczne z udziałem przedstawicieli osób studiujących i nie mogą prowadzić do obniżenia jakości kształcenia.

Czwarty obszar to przelicznik wynagrodzenia za prowadzenie zajęć w języku obcym (nie mówimy o nauce języków obcych, tylko o prowadzeniu zajęć w języku obcym). Przez lata stosowaliśmy zasadę dwukrotnego przelicznika dla osób prowadzących takie zajęcia. Proponujemy obniżenie tego przelicznika z dwóch do półtora. Analizujemy zmianę zasad rozliczania zajęć kierunkowych prowadzonych w językach obcych. Jednym z wariantów jest utrzymanie przelicznika 2,0 przy pierwszym uruchomieniu przedmiotu, a następnie stosowanie przelicznika 1,5. W innym wariancie można dokonać zmiany dopiero w kolejnym roku akademickim. Ostateczna decyzja zostanie podjęta po ocenie skutków finansowych i wpływu na umiędzynarodowienie Uczelni.

Wymienione działania mogą przynieść wymierne efekty finansowe w stosunkowo krótkim czasie. Pozostałe będą widoczne raczej w dłuższej perspektywie. Jeśli jednak kryzys może mieć jakikolwiek pozytywny aspekt, to jest nim mobilizacja do myślenia strategicznego i podejmowania działań o charakterze systemowym. Chcemy wbudować w funkcjonowanie uczelni „bezpieczniki”, które zwiększą jej odporność na podobne turbulencje w przyszłości.

Od dłuższego czasu największe polskie uczelnie zwracają uwagę na potrzebę tworzenia tzw. kapitału żelaznego i w pełni podzielam ten pogląd. Chodzi o stworzenie bufora finansowego, który nie byłby przeznaczany na bieżące wydatki, lecz stanowił zabezpieczenie na wypadek nagłych problemów finansowych.

TP: I ostatnie pytanie. Nasza rozmowa odbywa się tuż przed spotkaniem Pana Rektora ze studentami. Co będzie im Pan chciał powiedzieć?

RK: Ja ich przede wszystkim będę słuchał, bo to jest najważniejsze, i oczywiście razem z prorektorami i kanclerzami, którzy będą mi towarzyszyć, udzielę im odpowiedzi na wszystkie pytania, które zadadzą. Dwie największe obawy mogą zapewne dotyczyć wzrostu opłat za akademiki oraz wysokości stypendiów. Opłaty, jak już informowaliśmy, nie będą większe niż to, co określi wskaźnik inflacji. Wzrost, który nie przekroczy 3,6%. Środki na stypendia pochodzą z funduszu przyznawanego zgodnie z ustawą. Konkretna wysokość świadczeń zależy od wielkości dostępnego funduszu, liczby uprawnionych osób oraz zasad określonych w regulaminie uzgadnianym z Samorządem Studenckim.

Bardzo dziękujemy za rozmowę.