Naukowcy dzielą się wynikami swoich badań przede wszystkim w czasopismach naukowych. Nawet jeśli patentują swoje wynalazki, zwykle takie rozwiązania są ukryte przed resztą świata, ponieważ ani społeczeństwo, ani biznes nie docierają do specjalistycznych artykułów – przekonuje Jara Pascual, keynote speaker tegorocznej edycji EuroScience Open Forum (ESOF2024). Autorka książki Innovation and Collaboration in the Digital Era oraz CEO w firmie CollabWith uważa, że aby wzmocnić współpracę między uniwersytetami, przemysłem i społeczeństwem, musimy postawić na kulturę innowacji.

Jara Pascual, keynote speaker EuroScience Open Forum (ESOF2024)

Porozmawiajmy o budowaniu kultury innowacji na uczelniach. Zacznę od przykładu. Niedawno spotkałam się z grupą naukowców z Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach, którzy opowiadali o zbudowanej przez siebie specjalnej przystawce do mikroskopu optycznego. Podczas badań odkryli ciekawą właściwość kryształu. Okazało się, że ich sprzęt nie był wystarczający do potwierdzenia lub odrzucenia hipotezy, więc go udoskonalili i opatentowali to rozwiązanie. Choć może być ono wykorzystywane przez wielu badaczy w podobnych urządzeniach, to nie rolą naukowców jest szukanie współpracy na linii biznes – nauka. A może jednak jest? Jakie powinny być kolejne kroki pozwalające podzielić się nie tylko tym produktem, lecz również cenną wiedzą i naukową ciekawością badaczy z biznesem i społeczeństwem?

Myślę, że ten przykład dobrze opisuje problem przepaści między tym, czym zajmują się naukowcy, a marketingiem i wdrażaniem wynalazków oraz wyników badawczych. Z jednej strony, badacze zazwyczaj przygotowują artykuł prezentujący wyniki projektów naukowych. Taka jest ich rola z punktu widzenia celów akademickich. Tego się od nich oczekuje. Z drugiej, społeczeństwo i firmy muszą jeszcze przeczytać tego rodzaju tekst. Patent ten jest ukryty przed resztą świata. W związku z tym istnieje ryzyko, że nie dotrze on do opinii publicznej, a w konsekwencji nie wywrze wpływu społecznego, który sprawia, że taka innowacja jest opłacalna. Ważnym krokiem byłoby więc wypełnienie tej luki poprzez opracowanie ukierunkowanych strategii.

Jak i gdzie powinniśmy udostępniać te informacje? Kto powinien być odpowiedzialny za budowanie relacji uczelnia – biznes – społeczeństwo?

Istnieje coś takiego, jak ekosystem innowacji. Jego uczestnicy dzielą się informacjami w sposób świadomy i odpowiedzialny. Wymaga to bycia proaktywnym, a to wiąże się z zaangażowaniem wielu podmiotów w ekosystemie: naukowców, profesjonalistów, przemysłu i biznesu, a także, co nie mniej ważne, rządu. Wszyscy oni powinni być ciekawi tego, co dzieje się na uniwersytetach. A uniwersytety muszą być aktywne w skutecznym dzieleniu się swoim know-how. Muszą być otwarte na resztę świata, ale w odpowiedni sposób – nie tylko komunikując się dla samej komunikacji. Przepływ informacji między różnymi podmiotami ekosystemu innowacji odgrywa kluczową rolę w budowaniu owocnej współpracy. Bez tego, choć mamy wynalazek, tracimy całą wydajność innowacji.

Zastanawiam się, czy naukowcy są zainteresowani transferem swoich patentów do przemysłu i społeczeństwa. Są badaczami, którzy muszą osiągać swoje cele.

To prawda. Jest to kwestia wskaźników KPI (ang. key performance indicators). Wiem, że wiele osób zareaguje alergicznie, słysząc o KPI. Chcę podkreślić, że mówię o bardzo przydatnych i mądrze dobranych wskaźnikach. Zwykle w środowiskach akademickich liczą się godziny dydaktyczne, projekty badawcze oraz artykuły naukowe opublikowane w określonych czasopismach. Oznacza to, że brakuje nam wskaźników związanych ze współpracą z przemysłem, na przykład ze startupami. Dlatego większość pracowników akademickich koncentruje się na innych rzeczach niż przekazywanie swojej wiedzy do przemysłu, co jest zrozumiałe. Zadają sobie pytanie: dlaczego miałbym inwestować swój czas i wiedzę w coś, co nie jest ściśle związane z moimi celami zawodowymi lub ścieżką rozwoju? Wyobraźmy sobie, że KPI na uniwersytecie uległy zmianie i uwzględniliśmy ilościowe i jakościowe wskaźniki, które wzmacniają współpracę między uniwersytetem, społeczeństwem a przemysłem. Pracownicy akademiccy odkryliby wiele świetnych sposobów na osiągnięcie tych celów.

Jakie wskaźniki ma Pani na myśli?

Niektóre uniwersytety w Europie osiągają bardzo dobre wyniki, o czym świadczą ich raporty roczne. Osiągają jednak swoje cele w różny sposób. Na przykład Uniwersytet T.U. Delft w Holandii sporządza raport roczny w oparciu o wartości procentowe. Śledzą wzrost i tworzą listę zadań, aby osiągnąć nowy poziom współpracy. Ważne jest, aby wskaźniki, o których mówimy, zostały zdefiniowane na samym początku tworzenia strategii. Podam przykład. Jeśli naszym celem jest zwiększenie wskaźnika współpracy o 50%, zadajmy sobie pytanie, co dokładnie musimy monitorować, aby upewnić się, że osiągniemy ten cel. Strategicznie musimy również rozważyć, jakie zasoby będą potrzebne do jego osiągnięcia. Należy więc jasno zdefiniować KPI, a następnie przekazać tę wiedzę wszystkim członkom społeczności akademickiej. Każda osoba związana z uniwersytetem powinna być świadoma celów, jakie zostały wyznaczone. Dzięki temu wszyscy będą wiedzieć, jakie zadania powinni wykonać i dlaczego. W przeciwnym razie może to prowadzić do frustracji.

Proces komunikacji jest trudny. Nie chodzi tylko o liczby. Powiedzieć, że musimy pod koniec danego roku zwiększyć liczbę umów o współpracy o 50%, to nie powiedzieć tak naprawdę nic. Na stronach internetowych uczelni liczbę takich dokumentów można zwykle znaleźć w tzw. faktach i liczbach. Niewiele nam to mówi o innowacyjności.

Liczba podpisanych dokumentów nie jest wprost proporcjonalna do rzeczywistej innowacyjności. Naprawdę nie trzeba wielu umów, aby stworzyć przestrzeń sprzyjającą innowacyjności. Podam przykład: współpracujemy z dużą firmą, prowadzimy sześciomiesięczne negocjacje, inwestujemy dużo czasu, zasobów i pieniędzy, aby w końcu podpisać umowę. Następnie zapada cisza. Przyzna Pani, że mogliśmy wykorzystać ten czas bardziej produktywnie. Ja postawiłabym raczej na różne formy budowania tej współpracy.

Jakie formy ma Pani na myśli?

Tę różnorodność można dostrzec właśnie w KPI. Dzięki wskaźnikom powinniśmy mieć możliwość monitorowania rzeczywistego, co pragnę podkreślić, wpływu na społeczeństwo. Możemy sprawdzić, w jaki sposób wiedza jest przekazywana i udostępniana w praktyce, aby ocenić rzeczywisty wpływ innowacji, zamiast polegać wyłącznie na liczbie zawartych umów. Doskonale widać to w ofercie uczelni. Możemy zaoferować warsztaty przygotowane przez naszych pracowników naukowych dla firm, które chcą za nie zapłacić. Innym pomysłem jest umożliwienie naszym studentom współpracy z różnymi firmami. Badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii przez dr Caroline Downs wykazało, że obecność studentów w firmach zwiększa innowacyjność. Na przykład uniwersytety mogą monitorować, ilu studentów faktycznie pracuje w firmach, współpracując z nimi. Jest to świetny wskaźnik KPI, który mierzy rzeczywistą współpracę.

Dobrym pomysłem jest także sprawdzanie KPI firm z naszego otoczenia. Jako przedstawiciele uniwersytetów możemy znaleźć wiele sposobów, aby pomóc im osiągnąć cele. Spróbujmy zrozumieć potrzeby przemysłu z perspektywy uniwersytetu. Następnym krokiem będzie przygotowanie jak największej liczby wartościowych ofert.

Następnie trzeba je odpowiednio zaprezentować.

Dwadzieścia minut, dwadzieścia slajdów – to wystarczy, aby pomóc ludziom połączyć kropki. Lubię opisywać ten proces w kategoriach „pudełek”. Jakimi „rzeczami” powinniśmy je wypełnić, aby wzmacniać pewien określony sposób myślenia sprzyjający budowaniu ekosystemu innowacji? Tymi „rzeczami” są dla mnie: spotkania, warsztaty, wykłady czy projekty, które możemy zrealizować, aby osiągnąć nasze cele. To właśnie tu zaczyna się kreatywne myślenie. Następnie trzeba zaplanować określoną ilość czasu, jaką chcemy poświęcić każdemu z takich „pudełek”.

Jakie kompetencje mogą nam pomóc w budowaniu takiego sposobu myślenia?

Wszystko, czego potrzebujemy, to edukacyjna kultura innowacji, zachęcająca do kreatywności. Władze na uniwersytetach i w firmach powinny wykorzystywać bodźce do tworzenia tego typu środowiska pracy. Dzięki temu stworzymy przestrzeń dla nowych kompetencji. Następnym krokiem będzie współpraca z liderem, który przeprowadzi uczelnię przez proces zmian.

Jak ten sposób myślenia wspiera tworzenie kultury innowacji?

Przede wszystkim odgrywa kluczową rolę, choć będzie inny w zależności od kraju czy regionu, a także charakteru samej organizacji. Kultura innowacji jest częścią ogólnej kultury organizacji i może być rozumiana w kategoriach naszych wartości. Jeśli w danym miejscu pracy ludzie plotkują, nie pomagają sobie nawzajem i nie dbają o siebie, wówczas mamy do czynienia z toksyczną kulturą pracy, w której nie raz usłyszymy: „Nie rozumiem, dlaczego potrzebujemy tych wszystkich zmian. Nie wiem, czego ode mnie oczekują i dlaczego. Mam inne rzeczy do zrobienia”.

Teraz wyobraźmy sobie zupełnie inne miejsce. Powiedzmy, że mam pomysł. Wiem, z kim powinnam się skontaktować. Słyszę odpowiedź: „O, to fajny projekt, zróbmy to razem!”. Chodzi o pozytywne nastawienie i liderów, którzy będą skutecznie promować kulturę innowacji.

Nie chciałabym krytykować takiego podejścia, ale wiemy, że nie wszystkie pomysły zostaną wdrożone.

To ważna uwaga. W mojej książce napisałam wiele o „żałobie”, której doświadczamy, gdy nasz projekt „umiera”. Mamy wiele wspaniałych pomysłów, które są świetne np. dla startupów. Każdego dnia na całym świecie rodzą się ich miliony. Nie wszystkie z nich zostaną zrealizowane, to oczywiste. Ktoś musi dokonać wyboru. Uwzględniamy wiele czynników, w tym konieczną współpracę, nakłady finansowe i źródła finansowania, potrzebny czas, wysiłek i, co nie mniej ważne, nasze KPI. Kluczowe pytanie brzmi, jak przekazać komuś, że musi porzucić swój pomysł np. w związku z brakiem dofinansowania. Mówienie „nie” jest zadaniem trudnym, ale koniecznym. Po raz kolejny potrzebujemy więc mądrego lidera, który pomoże ludziom poradzić sobie z tą „żałobą” mogącą być źródłem krytyki opartej na emocjach. Jest to bardzo ważne dla kultury innowacji. Współpracujemy więc z psychologami, ponieważ żałoba jest głęboko związana z tą nauką. Pytamy ich, jak powinniśmy nią zarządzać. Koncepcja ta pochodzi od Zygmunta Freuda. Poświęcasz dużo energii jednemu pomysłowi lub projektowi, a potem nie otrzymujesz nagrody. Ktoś musi ci pomóc i towarzyszyć w tym procesie.

Jak możemy zmierzyć się z tą „żałobą”?

Aby poradzić sobie z odrzuceniem pomysłu, musimy zrozumieć, że nie jest to porażka, lecz proces uczenia się. Jeśli jesteśmy nastawieni na rywalizację, a nie na współpracę, wówczas pojawia się poczucie porażki. W społeczeństwie jesteśmy karani, gdy nie jesteśmy idealni, a to powoduje frustrację związaną z perfekcją. Żyjemy w kulturze strachu przed byciem niedoskonałym. Ale musimy być świadomi, że po drugiej stronie jest kultura rezyliencji. Wiemy, co chcemy osiągnąć, ale musimy dowiedzieć się, jak to zrobić. Chodzi o uczenie się, ciekawość i otwartość na współpracę.

Chcę być częścią społeczności nastawionej na współpracę.

Zmiany – nieważne czy w firmie, czy na uczelni – zawsze są działaniem wielu osób. Trzeba pokazać, dlaczego te zmiany są ważne i przekonać ludzi, aby się przyłączyli. Po raz kolejny przyda nam się dobra strategia. Potrzebujemy ambasadorów w każdym dziale. Na początku niech będą to najbardziej entuzjastyczne osoby. One pociągną kolejnych. Ważna jest też efektywna komunikacja oraz coś, co moglibyśmy nazwać manifestem innowacji przygotowanym przez wiele osób z uczelni czy firmy. Kiedy wszyscy tworzą wspólnie taki manifest, czują się za niego odpowiedzialni i dlatego będą bardziej zaangażowani. Nie zapominajmy przy tym o współpracy z dziennikarzami. Skontaktujmy się z przedstawicielami rządu, biznesu i społeczeństwa. Podzielmy się tą informacją: mamy nową tożsamość i stawiamy na kulturę innowacji.

Jeśli chodzi o komunikację, jestem przekonana, że świetną platformą do pokazania mocnych stron regionu, miasta, ale też poszczególnych uczelni, będzie EuroScience Open Forum (ESOF2024).

Pamiętajmy o tym, aby była hybrydowa. Jak mamy współpracować, jeśli nie jesteśmy w tym samym miejscu? W pewnym sensie można powiedzieć: „Jeśli cię nie widzę, nie istniejesz”. Jest to główna bariera w nawiązywaniu nowej współpracy i wymaga wysiłku, aby ją pokonać. Kiedy organizujemy coś lokalnie, z pomocą przychodzą narzędzia cyfrowe, które sprawiają, że wydarzenie jest otwarte dla wszystkich. Dzięki temu dostęp do wiedzy zostaje odblokowany. Na przykład po konferencji ESOF2024 goście będą daleko od siebie i mogą szybko zapomnieć o tym doświadczeniu. W CollabWith stworzyliśmy profesjonalne narzędzie cyfrowe do tworzenia mikroekosystemu konferencyjnego. Daje ono możliwość tworzenia sieci znajomych i rozmowy. Dobrą praktyką jest również nagrywanie wystąpień i dzielenie się nimi z ludźmi. Tylko w ten sposób można tworzyć otwarte na wiedzę, globalne społeczności.

Łatwiej wtedy uwierzyć, że życie zmienia naukę. Skoro o tym mówimy, chciałam zapytać, jak Pani rozumie motto konferencji ESOF2024?

Nie jesteśmy wyspami, nie pracujemy sami w naszych laboratoriach czy biurach. Stale wchodzimy w interakcje z naszym społeczeństwem; codziennie wracamy do domu, aby spotkać się z naszymi rodzinami i przyjaciółmi oraz zaangażować się w inne działania. Jesteśmy ludźmi i mamy na siebie wpływ. Powinniśmy się zastanowić, w jaki sposób możemy wzmocnić tę naturalną relację. Jest to kluczowe pytanie, które trzeba sobie zadać, gdy mówimy o współpracy.

Dziękuję za rozmowę.