Ustawa 2.0 znacząco poszerzyła obszar autonomii uczelni, które zyskały rzeczywistą szansę na samodzielne ukształtowanie swojego ustroju, zasad działania i organizacji wewnętrznej. Zdecydowanie zwiększyło to rolę statutu stanowiącego swego rodzaju konstytucję wspólnoty każdej uczelni. Twórcy reformy nie ukrywali zresztą, że odejście od dotychczasowego modelu jednolitej, narzuconej przez samą ustawę organizacji wewnętrznej każdej uczelni doprowadzić ma do pojawienia się elementów konkurencji regulacyjnej uczelni. Dzięki temu uczelnie, które zdecydują się odważniej wykorzystać uzyskaną swobodę stanowienia o sobie i zdołają wypracować lepsze, bardziej sprzyjające rozwojowi rozwiązania statutowe, uzyskają z czasem dodatkową przewagę, dzięki której będą modernizować się szybciej niż inne, bardziej zachowawcze wspólnoty akademickie.

Zetknięcie punktów widzenia

To przekonanie towarzyszyło nam przy pracach nad nowym statutem naszej uczelni. Intelektualnie wzmocnił nas też udział w przedsięwzięciu podjętym wspólnie z trzema innymi uniwersytetami – w przygotowaniu projektu „Statut 2.0”, czyli opracowaniu swoistego modelu statutu realizującego w możliwie najwyższym stopniu promodernizacyjne założenia nowej ustawy o szkolnictwie wyższym. Prowadzona w ramach tego projektu praca intelektualna stanowiła nie tylko inspirację, ale także rezerwuar koncepcji i pomysłów, które powstały z udziałem kilkunastu świetnych specjalistów z różnych uczelni w Polsce.

Do pracy nad projektem statutu, który rozwiązywałby przynajmniej najdotkliwsze bolączki dotychczasowego modelu funkcjonowania naszej uczelni, zaprosiliśmy sporą grupę doświadczonych uczonych średniego pokolenia. Chodziło o zetknięcie punktów widzenia przedstawicieli zróżnicowanych dyscyplin i wydziałów, mających zarówno doświadczenie naukowe, nierzadko związane z pobytami w różnych ośrodkach naukowych na świecie, jak i doświadczenie organizacyjne związane z funkcjonowaniem na naszej uczelni. W wyniku tego powstał zarys śmiałych rozwiązań zdecydowanie odchodzących od tego, do czego przez ostatnie dziesięciolecia zdążyliśmy się mocno przyzwyczaić. Wielomiesięczna dyskusja, setki godzin spędzonych na analizie i dopracowywaniu poszczególnych rozwiązań oraz mnóstwo kompromisów zawartych w imię osiągnięcia względnego konsensusu na Uniwersytecie Śląskim doprowadził do uchwalenia w maju 2019 roku statutu uczelni.

Nowy model organizacyjny Uniwersytetu Śląskiego opiera się na trzech kluczowych założeniach: 1) rozdziału organizacyjnego działalności badawczej i dydaktycznej, 2) uwolnienia pełni potencjału badawczego młodszych i średnich pracowników nauki oraz 3) zwiększenia sprawności działania uczelni dzięki zogniskowaniu jej na realizacji wspólnie przyjętej strategii i zapewnieniu odpowiedzialności i rozliczalności każdej osoby pełniącej funkcje kierownicze za efektywność wykonywania powierzonych jej zadań organizacyjnych.

Jak wiadomo, dotąd zarówno działalnością naukową, jak i dydaktyczną zarządzała rada wydziału, rady instytutów oraz kierownicy najmniejszych jednostek organizacyjnych – katedr i zakładów. W rezultacie program studiów był kształtowany w dużej mierze pod kątem zapewnienia pracownikom tych ostatnich odpowiedniej liczby godzin dydaktycznych. Doprowadziło to nie tylko do ogromnego rozdęcia programów, ale na wielu wydziałach także do zdecydowanej dominacji dydaktyki spychającej nieraz działalność naukową na dalszy plan. Zachowanie tego stanu rzeczy w sytuacji wyraźnego – nie tylko prestiżowego, lecz i finansowego – różnicowania się uczelni na tzw. uczelnie badawcze (research-intensive universities) oraz nastawione na dydaktykę uczelnie regionalne wykluczałoby jakiekolwiek poważne dążenie do dołączenia Uniwersytetu Śląskiego do pierwszej z tych kategorii.

Dwa piony organizacyjne

Dążenie do emancypacji działalności badawczej oraz racjonalizacji kształcenia skłoniła nas do wydzielenia dwóch pionów organizacyjnych. Jednym z niej jest działalność naukowa prowadzona w instytutach gromadzących badaczy zajmujących się daną dyscypliną nauki. W ten sposób w naszej uczelni powstało 25 instytutów dyscyplinowych, które będą odpowiadać za badania naukowe w poszczególnych dyscyplinach. Kierować będą nimi dyrektorzy wspierani przez stosunkowo mało liczne (w porównaniu z dotychczasowymi) rady naukowe dyscyplin. Nie będą oni jednak zajmować się organizacją kształcenia, ta bowiem należeć będzie do dyrektorów kierunków odpowiedzialnych za poszczególne kierunki studiów i pozostających pod zwierzchnictwem dziekana. Dyrektorom kierunków doradzać będą kilkuosobowe rady dydaktyczne. Rozdział ten ma charakter organizacyjny – dyrektor instytutu odpowiada za jakość działalności naukowej, dziekan zaś wraz z dyrektorami kierunków za racjonalne rozwiązania programowe, obsadę zajęć, jak i bieżącą organizację oraz jakość kształcenia. Nie oznacza to jednak, że uczelnia w jakikolwiek sposób odchodzi od humboldtowskiej idei jedności badań i dydaktyki. Zajęcia dydaktyczne będą bowiem w dalszym ciągu prowadzone przede wszystkim przez pracowników badawczo-dydaktycznych, pracujących naukowo w ramach właściwego swojej dyscyplinie instytutu oraz dydaktycznie na kierunkach, na jakich zostaną im powierzone wykłady ze względu na zbieżność ich kwalifikacji i dorobku naukowego z potrzebami programowymi na poszczególnych kierunkach studiów.

Przeniesienie kompetencji związanych z organizacją dydaktyki na dyrektora kierunku oraz wspomagającą go radę dydaktyczną (złożoną z przedstawicieli instytutów, z którymi merytorycznie związany jest dany kierunek, a także szczególnie doświadczonych dydaktycznie pracowników) spowodowało, że rację bytu straciły niejako dotychczasowe katedry i zakłady. Służyły one dotąd przede wszystkim organizacji kształcenia w poszczególnych grupach przedmiotów znajdujących się w obszarze przyporządkowanym kierownikom takich jednostek. Jednocześnie byli oni zwierzchnikami zatrudnionych w „ich” jednostkach pracowników także pod względem naukowym, pełniąc swoje funkcje w praktyce dożywotnio. Władza ta rozciągała się także na pracowników w pełni samodzielnych (Ustawa 2.0 zniosła podział na pracowników samodzielnych i niesamodzielnych), nierzadko z tytułami profesorskimi. Pozbawienie kierowników takich jednostek zwierzchnictwa nad organizacją dydaktyki oznaczało, że władztwo nad pracownikami ich jednostek polegałoby już tylko na kierowaniu ich pracą badawczą. To jednak w połączeniu ze sztywną strukturą tych jednostek uniemożliwiającą w istocie swobodny przepływ pracowników w zależności od ich aktualnych zainteresowań badawczych oraz podejmowanych projektów czyniło tę strukturę nieuzasadnioną i anachroniczną.

Uzasadniało to zastąpienie jej elastycznym systemem dobrowolnego łączenia się pracowników w zespoły badawcze, na wzór coraz silniej zakorzeniających się także w naszej praktyce badawczej zespołów grantowych. W wyniku tego w statucie przyjęte zostało rozwiązanie, zgodnie z którym każdy pracownik badawczy i badawczo-dydaktyczny może (lecz nie musi) prowadzić swoją działalność w zespołach badawczych zakładanych wraz z innymi pracownikami swojego lub innego instytutu, a także może przynależeć do więcej niż jednego takiego zespołu. Żaden z zespołów nie ma – jak bywało to w przypadku katedr i zakładów – jakiegokolwiek monopolu na podejmowane przez siebie zagadnienia badawcze. Innymi słowy – w obecnie wprowadzonym modelu każdy pracownik instytutu jest samodzielnym i wolnym badaczem, który może podejmować dobrowolnie taką współpracę naukową, jaka będzie według niego optymalna dla realizacji jego zainteresowań badawczych. Uzyskuje znacznie dalej idącą niż dotąd faktyczną wolność badań naukowych, a jednocześnie będzie bardziej realnie rozliczany z uzyskiwanych przez siebie wyników. Oceny zarówno zespołów badawczych, jak i przede wszystkim oceny okresowe nauczycieli akademickich zostaną zorganizowane w sposób zupełnie inny niż dotąd, tak aby efekty tych ocen odpowiadały rzeczywistym dokonaniom pracowników i tworzonych przez nich zespołów. Oczywiście tworzenie, funkcjonowanie i finansowanie zespołów badawczych wymaga dookreślenia zasad, które zapewne będą w istotny sposób różnić się w poszczególnych instytutach i uprawianych w nich dyscyplinach.

Dla uniknięcia często pojawiających się nieporozumień warto dodać, że opisany wyżej model odnosi się do pracowników badawczo-dydaktycznych (oraz badawczych) zajmujących się daną dyscypliną. W świetle ustawy wszyscy oni – od stopnia doktora do tytułu profesora – są samodzielnymi pracownikami prowadzącymi badania naukowe i odpowiedzialnymi za osiągane efekty. Nie dotyczy to natomiast doktorantów, którzy nie będą pracownikami uczelni wchodzącymi w skład instytutów, lecz słuchaczami Szkoły Doktorskiej w Uniwersytecie Śląskim. Będą oni realizowali swoje indywidualne plany badawcze (na podstawie których będą do tej szkoły przyjmowani) pod kierunkiem promotorów i we współpracy z nimi. W zależności od dyscypliny i specyfiki planu badawczego poszczególnych doktorantów będą oni zapewne bądź to wchodzić w skład zespołów badawczych, w jakie zaangażowany będzie promotor, bądź też będą realizować własne badania poza takimi zespołami, pozostając w odrębnej, indywidualnej relacji z promotorem.

Tej reorganizacji działalności naukowej odpowiada zasadnicza zmiana formuły rady naukowej instytutu. W jej skład wejść mają nie tylko profesorowie tytularni w danej dyscyplinie (z uwagi na ograniczenia prawne – przed ukończeniem 67. roku życia), ale także co najmniej taka sama liczba innych pracowników o najwyższym dorobku naukowym z okresu poprzedniej ewaluacji danej dyscypliny. Oparcie formuły rady na aktualnym dorobku naukowym, a nie tylko na stopniach i tytułach, ma z jednej strony w większym stopniu oddać kierowanie badaniami naukowymi w ręce tych, którzy uprawiają je z najlepszymi efektami, z drugiej zaś – podkreślać zależność pomiędzy miejscem zajmowanym w środowisku uczelni a faktyczną aktywnością i efektywnością działalności badawczej (w myśl zasady from eminence to evidence).

Trzeci filar

Trzecim z filarów modelu uczelni kreowanego jej statutem jest zwiększenie odpowiedzialności i rozliczalności za podejmowane decyzje osób pełniących funkcje kierownicze – dziekanów, dyrektorów instytutów dyrektorów kierunków, a także – last but not least – rektora i prorektorów. W dotychczasowym porządku ustrojowym władza sprawowana była w zasadniczym stopniu przez ciała kolegialne – Senat UŚ i Rady Wydziałów. W znacznej mierze ograniczało to rozliczalność za podejmowane, a także niepodejmowane decyzje. Trudno bowiem rozliczyć i pociągnąć do odpowiedzialności ciało kolegialne, zwłaszcza głosujące tajnie nad swoimi rozstrzygnięciami. Co więcej, poszczególne wydziały, kierowane przez swoje rady i wyłanianych przez nie dziekanów, pozostawały w dużej mierze autonomiczne i niezależne od siebie nawzajem. Niestety, w znaczny sposób utrudniało to realizację jakiejkolwiek wspólnej strategii, nie istniały bowiem żadne instrumenty mogące skłonić niezależne od siebie ciała kolegialne do podejmowania działań układających się w spójną strategię uczelni. W znacznie większym stopniu były one wypadkową doraźnych uwarunkowań, odczuć i interesów poszczególnych reprezentacji wydziałowych, nierzadko bez uwzględnienia decyzji i przedsięwzięć podejmowanych na innych wydziałach uczelni.

Słabości tej (określanej jako rozproszenie organizacyjne uczelni) zaradzić mają nowe zasady podejmowania decyzji powierzanych przede wszystkim jednoosobowym stanowiskom kierowniczym odpowiadającym za swoje działania i decyzje oraz mogącym podlegać w ich wyniku odwołaniu ze sprawowanej funkcji. Zwornikiem podejmowanych przez nie decyzji stać się ma strategia uczelni przyjmowana przez Senat UŚ po złożonej procedurze konsultacyjnej. Realizacja strategii stać ma się natomiast podstawowym obowiązkiem wszystkich osób pełniących w uczelni funkcje kierownicze, a także podstawowym kryterium odpowiedzialności i rozliczania tych osób przez ich zwierzchników. Zasada ta obowiązywać ma rektora odpowiedzialnego przed Senatem i Radą Uczelni, a także dziekanów oraz dyrektorów instytutów i kierunków odpowiedzialnych przed rektorem za realizację strategii oraz podlegających odwołaniu w razie nieefektywnego wywiązywania się z tego obowiązku. Zarówno rektor, jak i dziekani oraz dyrektorzy instytutów i kierunków współdziałają z ciałami kolegialnymi (Senatem UŚ, Radą Uczelni, komisjami do spraw nauki, kształcenia i kadry akademickiej, radami naukowymi i radami dydaktycznymi, komisjami do spraw jakości kształcenia), jednakże decyzje i odpowiedzialność w zdecydowanie większym stopniu wiążą się ze sprawowaniem jednoosobowych funkcji kierowniczych.

Reorganizacja zasad polityki kadrowej

Poza tymi trzema zrębami nowego modelu uczelni warto zwrócić uwagę na dwie inne sprawy również stanowiące novum w praktyce jej funkcjonowania wprowadzane postanowieniami wchodzącego w życie w październiku statutu. Pierwszym z nich jest zasadnicza reorganizacja zasad polityki kadrowej uczelni – w tym konkursów i ocen okresowych. Konkursy organizowane będą na poziomie ogólnouczelnianym – przez komisję złożoną w części z przedstawicieli dyscypliny związanej z obsadzanym stanowiskiem pracy, w części zaś – ze specjalistów do spraw HR wchodzących w skład wyspecjalizowanej administracji uczelni. Konkursy te powinny w znacznie większym stopniu zapewnić dopływ i wybór autentycznie najlepszych kandydatów, znacząco ograniczając dotychczas dominującą w polskich uczelniach praktykę organizacji konkursów, których wynik pozostawał często z góry względnie łatwy do przewidzenia (chociażby z powodu zgłaszania się na niego tylko jednego kandydata – pochodzącego do tego spośród osób już zatrudnionych lub związanych z uczelnią).

Równie istotne zmiany dotyczą ocen okresowych. Statut przesądza, że będą one przeprowadzane w dwuletnim cyklu przez komisję powoływaną na poziomie administracji ogólnouczelnianej, z udziałem przedstawicieli dyscypliny, której pracownicy podlegają ocenie. Ocena będzie miała charakter dwuetapowy. Pierwszy etap uwzględniać będzie jedynie łatwo uchwytne wyniki działalności naukowej, dydaktycznej i administracyjnej pracownika. Dzięki temu on sam nie będzie musiał być angażowany w tę ocenę, a w przypadkach, gdy już same te wyniki pozwolą na ocenę pozytywną, pracownik będzie oceniany w pełni niekłopotliwym dla niego trybem zaocznym.

Jedynie ta część pracowników, której dostępne administracji efekty pracy nie będą wystarczały do wydania oceny pozytywnej, poddani zostaną drugiemu etapowi oceny, w którym niezbędne będzie bardziej wnikliwe i spersonalizowane zapoznanie się z przebiegiem aktywności pracownika, w tym omówienia ich w trakcie bezpośredniego spotkania z komisją. Stwarzać to będzie możliwość wyjaśnienia przyczyn mniejszych od oczekiwanych osiągnięć pracownika, a zasadność tych wyjaśnień podlegać będzie ocenie komisji. Dzięki takiemu przeorganizowaniu przebiegu oceny możliwe będzie przeprowadzanie jej w sposób sekwencyjny, gdy w cyklu dwuletnim poszczególne dyscypliny oceniane będą jedna po drugiej przez komisję złożoną w zasadniczym stopniu przez wyspecjalizowanych pracowników administracji wspieranych jedynie przez dodatkowych członków pochodzących z dyscypliny podlegającej w danym czasie ocenie.

Rzecznik Praw i Wartości Akademickich

Drugą z nowości wprowadzanych statutem jest nowa instytucja – o statusie organu uczelni – jaką jest Rzecznik Praw i Wartości Akademickich. Ma to być osoba wyłaniana przez Senat UŚ i działająca w sposób niezależny od rektora, z tego względu obdarzona przez statut szeregiem przywilejów i gwarancji, stojąca na straży praw i interesów pracowników uczelni w wypadkach, gdy poczują się oni skrzywdzeni lub niewłaściwie potraktowani przez kierujące uczelnią osoby czy struktury administracyjne. Instytucja ta wzorowana jest oczywiście na Rzeczniku Praw Obywatelskich i pełnić ma w pewnej mierze podobną funkcję względem pracowników uniwersytetu. Rzecznik będzie mógł nie tylko włączać się do poszczególnych spraw i reagować na zgłaszane mu potrzeby interwencji, lecz także podnosić spostrzeżone przez siebie problemy i nieprawidłowości na forum ciał i organów kierujących uczelnią, w tym Senatu UŚ i Rady Uczelni. Rozwiązanie to ma zapobiec ewentualnym zagrożeniom wynikającym ze wzmocnienia efektywności zarządzania uczelnią, co nie może w żadnej mierze narazić jakiegokolwiek z pracowników naszej Alma Mater na merytorycznie nieuzasadnione traktowanie, nie mówiąc już o bezpodstawnym szykanowaniu lub dyskryminacji z jakiegokolwiek powodu. Warto zauważyć, że jedną z wymownych różnic pomiędzy dotychczasowym a nowym statutem jest zawarta w tym ostatnim rozbudowana część aksjologiczna, szeroko definiująca zarówno misję uczelni, jak i wartości konstytuujące naszą wspólnotę akademicką i zasady, których zobowiązuje się ona przestrzegać. Nie są to bynajmniej – w zamierzeniu twórców statutu – li tylko symboliczne deklaracje, lecz podstawowe wyznaczniki działań każdego z członków społeczności naszej uczelni, bez względu na funkcję, jaką przyszło mu w niej pełnić.