We współczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi dobrostan pracownika jest postrzegany jako istotny z punktu widzenia zaangażowania, decyzyjności, efektywności i jakości pracy. Chcemy, aby działania dotyczące rozwoju kadry obejmowały nie tylko perspektywę podnoszenia kompetencji na różnych stanowiskach pracy, ale także wspierały kondycję ogólnożyciową pracowników. Te dwie sfery wzajemnie się przenikają i są ze sobą nierozerwalnie związane. Należy przy tym pamiętać o różnych grupach pracowniczych. Nowoczesny uniwersytet potrzebuje nowoczesnych pracowników – nie tylko nauki, ale także zatrudnionych w działach wspomagających. Na czym polega obecna polityka rozwoju tej sfery uczelni, wyjaśnia prorektor ds. rozwoju kadry prof. dr hab. Ewa Jarosz.

Prof. dr hab. Ewa Jarosz

Prorektor ds. rozwoju kadry pojawił się we władzach Uniwersytetu Śląskiego po raz pierwszy i funkcja ta wzbudza ogromne zainteresowanie.

Nowość sprowadza się raczej do nazwy, ponieważ zarówno sprawy kadrowe, jak i rozwój kompetencji pracowników zawsze pozostawały w centrum uwagi każdego zespołu rektorskiego. Diagnoza stanu i możliwości Uniwersytetu dokonana w ramach projektu ProspectUS posłużyła nie tylko do opracowania Strategii Uniwersytetu Śląskiego, ale ujawniła też wiele zagadnień i problemów związanych z funkcjonowaniem kadry jako obszaru będącego podstawą zasadniczych działań uczelni. Już podczas prac nad Strategią rozwój kadry został wyselekcjonowany jako obszar „szczególnej troski”. Poprawa jakości jej funkcjonowania jest podstawowym wyzwaniem na drodze do uzyskania przez Uniwersytet Śląski statusu uczelni badawczej o międzynarodowym znaczeniu. Konsekwencją zarówno diagnozy ProspectUS-a, jak i doświadczenia funkcjonowania uniwersytetu w zreformowanej formule był pomysł, jeszcze wówczas rektora elekta, wyłonienia funkcji prorektora ds. kadry. Decyzja ta wynikała ze świadomości wielu problemów związanych z kadrą. Kiedy dowiedziałam się o propozycji powierzenia mi tego stanowiska, naciskałam, aby nazwę prorektora ds. kadry zmienić na ds. rozwoju kadry. Miałam w tym konkretny zamysł, chciałam, aby funkcja ta nie była kojarzona wyłącznie ze sprawami pracowniczymi i nie ograniczała się do kwestii zatrudnienia czy spraw socjalnych, ale aby obejmowała – jako szczególnie ważny obszar działań – rozwój zasobów kadrowych uniwersytetu dzięki podnoszeniu kompetencji pracowników, lecz także wspieraniu ich rozwoju osobistego i poprawy dobrostanu.

Jakich działań mogą spodziewać się pracownicy uczelni?

Obecne prace związane z nowelizacją Strategii Uniwersytetu bardzo wyraźnie wyłaniają dwa obszary działania. Pierwszy dotyczy rozwoju zawodowego i osobistego kadr naszej uczelni. W nowelizowanej strategii proponowany jest szereg działań, których celem będzie sporządzenie modeli kompetencyjnych dla poszczególnych grup i stanowisk, a po zdiagnozowaniu stanu potrzeb kompetencyjnych kadry – przygotowanie i oferowanie pracownikom odpowiednich szkoleń, staży oraz innych form rozwoju kompetencji i wsparcia.

Kto będzie mógł skorzystać z tej oferty?

Działania na rzecz podnoszenia kompetencji pracowniczych są i będą kierowane do pracowników badawczych i dydaktycznych, a także niebędących nauczycielami akademickimi, ale stanowiących bardzo ważną grupę wsparcia. Szczególnie chcielibyśmy wzbogacić ofertę stażową, która – jak wynika z obserwacji – przynosi bardzo wymierne, korzystne rezultaty. Kontakty z innymi ośrodkami akademickimi zarówno w kraju, jak i za granicą bywają niezwykle inspirujące, pozwalają na usprawnienia czy wprowadzanie nowych rozwiązań. Korzystałam kilkakrotnie z takich możliwości stażowych i na podstawie własnego doświadczenia mogę potwierdzić, że nawet krótkie wizyty studyjne potrafią zaowocować nową organizacją własnej pracy, nowymi tematami badawczymi czy sposobami prowadzenia badań.

Czy dla badaczy i naukowców jest jakaś specjalna oferta?

Ponieważ naszym wspólnym celem jest uzyskanie statusu uczelni badawczej, to zrozumiałe, że wiele programów jest przeznaczonych dla naukowców. Wzmacnianiu pozycji, a zarazem promowaniu wysokiej jakości badań prowadzonych przez pracowników naszej uczelni służą między innymi szkolenia na temat przygotowywania wniosków konkursowych i obsługi grantów oraz niedawno uruchomiony program projakościowy. Z jednej strony nagradza on najlepszych, z drugiej – motywuje pozostałych do podnoszenia jakości badań. Oferujemy ponadto szkolenia w zakresie kompetencji dydaktycznych czy zarządczych. Zaproponujemy również szkolenia dla pracowników wsparcia.

A drugi obszar?

To wzmacnianie zasobów uniwersytetu poprzez pozyskiwanie nowych badaczy, nauczycieli akademickich o bardzo wysokich kompetencjach. Mam tu na myśli osoby, które potrafią dobrze publikować, wykazują umiejętności i mają doświadczenie w pozyskiwaniu grantów, zdolność tworzenia zespołów i pracy w nich, a także możliwości nawiązywania współpracy międzynarodowej i kontaktów z nauką światową. Pozyskiwanie wybitnych osobowości, w tym badaczy z zagranicy, nie ma służyć wyłącznie podnoszeniu wyników ewaluacji dyscyplin. Mamy nadzieję, że takie osobowości będą działać w naszym środowisku jako modele nowoczesnego uprawiania badań i kultury działalności naukowej. Umiędzynarodowienie jest naszym dążeniem od wielu lat i mamy już w tej dziedzinie pewne doświadczenie, ale działanie to musimy rozwijać dynamiczniej, tworząc atrakcyjną ofertę pracy. Chcemy również przyciągać bardzo dobrze rokujących młodych badaczy, którzy wyrastają także z grona naszych doktorantów, stwarzając im możliwie najlepsze warunki pracy, rozwoju kariery i osiągania satysfakcji badawczej. Wszystkie te względy powodują, że będziemy czuwać nad prawidłowością i wysokim poziomem otwartych konkursów zatrudnieniowych oraz by formuła ta była podstawową podczas rekrutacji nowych pracowników.

Czy to oznacza wymianę kadry?

Chyba nie tak należy rozumieć te działania. Chcemy pozyskiwać nowych, wartościowych badaczy, ale też rzetelnie oceniać jakość pracy obecnej kadry. Posłuży temu ocena okresowa nauczycieli akademickich, najbliższa czeka nas jesienią 2021 roku, kolejna za dwa lata. W najbliższym czasie zwrócimy się do wszystkich jednostek uczelni z prośbą o konsultacje w sprawie ustalenia kryteriów rzetelnej, sprawiedliwej, ale i funkcjonalnej oceny pracowników. Podkreślam słowo – funkcjonalnej, ponieważ ocena ta umożliwi pożegnanie się z pracownikami, którzy stale nie wywiązują się z obowiązków pracowniczych, szczególnie badawczych, a przy tym jakość prowadzonej przez nich dydaktyki nie spełnia naszych standardów. Niestety ich obecność w zespołach rodzi zbyt duże zagrożenie dla rozwoju dyscyplin i całego uniwersytetu oraz stanowi poważną przeszkodę na drodze do osiągnięcia celu strategicznego. Pobłażanie tego typu postawom i brak zdecydowanych działań wobec takich osób może się źle skończyć dla nas wszystkich. Algorytm ewaluacyjny jest przejrzysty, liczy się dorobek każdego pracownika, a więc także osób, które nie wykazują właściwego zaangażowania, działają na szkodę swojej dyscypliny i całej społeczności uniwersyteckiej. Wszyscy musimy mieć głęboką świadomość, że uniwersytet stanowi całość i jeżeli chcemy być uczelnią badawczą, większość dyscyplin musi być ewaluowana bardzo wysoko, bo algorytm jest nieubłagany. Nowoczesna uczelnia musi odejść od przestarzałego rozumienia relacji pracodawca – pracownik wyłącznie w kategoriach bardzo ogólnych zobowiązań i ogólnikowej oceny wywiązywania się z nich przez pracownika. System oceny pracowniczej zmienia się na rzecz bardziej wnikliwej i rzetelnej analizy zakresu działań pracownika na rzecz uczelni. Oczywiście każdy może liczyć na zrozumienie wyjątkowych i trudnych sytuacji życiowych, nie należy jednak mylić tego z pobłażliwością dla nieuzasadnionych przypadków niewystarczającej aktywności i osiągnięć. Przejrzyste i odpowiednie kryteria oceny okresowej umożliwiającej rozstanie się z nierzetelnym pracownikiem, mogą też okazać się dobrym narzędziem motywacyjnym. Dlatego będziemy kierować prośbę o konsultacje i wskazania, jak zdaniem członków naszej społeczności akademickiej powinna wyglądać ocena i jakie powinny być jej kryteria.

Jak ważna jest kondycja psychiczna, przekonujemy się w trudnym czasie pandemii, która wymusza zmianę modelu pracy.

W ramach programu wspierania rozwoju kompetencyjnego i osobistego kadry chcemy, aby rozwijane były także działania dotyczące kompetencji ogólnożyciowych i kondycji pracowników. Konieczność tę szczególnie unaocznia nam czas pandemii i wielowymiarowy kryzys wywołany zagrożeniem, które niesie COVID-19. Związek dobrostanu z zaangażowaniem, efektywnością i odpornością na stres jest oczywisty. Dbałość o kondycję psychospołeczną pracowników musi być nieodzownym elementem polityki kadrowej. Chociaż działania w tym obszarze są na uczelni prowadzone od lat, wymagają jednak rozwinięcia, unowocześnienia i intensyfikacji.

Pandemia, wierzymy, przeminie, a stały obszar pomocowy pozostanie bez zmian.

Tak, dotyczy to wsparcia socjalnego, psychospołecznego, a także wsparcia w nieprzewidzianych, trudnych dla pracowników sytuacjach życiowych. Wciąż aktualne pozostają problemy adaptacyjne osób powracających po urlopach rodzicielskich czy wychowawczych, pracowników po dłuższej nieobecności. Niedawno wdrożyliśmy ścieżkę adaptacyjną dla osób nowo zatrudnionych, która zapewnia nowym pracownikom bardziej komfortową sytuację wdrażania się do nowego środowiska pracy, systemu, jakim jest uniwersytet, i różnych aspektów jego funkcjonowania. To tylko jeden z przykładów pokazujących wieloaspektowość naszego działania w ramach tzw. polityki kadrowej przyjaznej pracownikom.

O dobrostanie decyduje atmosfera, a tę tworzy cała wspólnota.

Sięgamy więc do bardzo ważnego wymiaru funkcjonowania uniwersytetu, do relacji międzyludzkich. To temat szczególnie bliski mojemu sercu, dotyczy bowiem między innymi obszaru, nad którym pracujemy już od dłuższego czasu – polityki równościowej, czyli systemu działań na rzecz tworzenia swoistego środowiska społecznego uniwersytetu, w którym powinny obowiązywać zasady wzajemnego szacunku, demokracji, równości, a wszelkie przejawy nierównego traktowania, dyskryminacji czy mobbingu powinny być eliminowane. Jesteśmy świadomi, że takich efektów nie osiąga się łatwo i nic nie dzieje się natychmiast. Same zapisy w naszym statucie nie zlikwidują tych problemów. To jest działanie długofalowe. Już w ubiegłym roku zainicjowałam pracę zespołu ds. polityki równościowej. Ówczesny rektor, prof. Andrzej Kowalczyk, zgodził się, że należy podjąć działania systemowe mające na celu wypracowanie pewnych mechanizmów, procedur, które spowodują, że środowisko uniwersytetu będzie przyjazne i komfortowe dla wszystkich. Zespół kontynuuje swoje prace, niedawno uruchomiliśmy badanie ankietowe, którego wyniki pokażą potrzeby i preferencje pracowników w tej sferze, pozwolą dostosować odpowiednie narzędzia i opracować sposoby działania prowadzące do urzeczywistnienia polityki równościowej na uczelni. Badania, mamy nadzieję, pozwolą nam w konsekwencji na podjęcie odpowiednich rozwiązań i decyzji co do procedur i środków. Niezwykle pozytywny odzew na ankietę potwierdza ważność tego tematu dla społeczności uniwersytetu.

Trudnych sytuacji nie da się uniknąć.

Przede wszystkim należy działać tak, aby do nich nie dochodziło, ale jeśli już są, musimy umieć sobie w nich radzić. Jesteśmy i chcemy być uczelnią otwartą, dostępną i bezpieczną. Wychodząc naprzeciw zaobserwowanym już sytuacjom, które pojawiły się w naszej społeczności, problemowym zachowaniom w relacjach między pracownikami czy między nauczycielami akademickimi i studentami, zespół interdyscyplinarny składający się z psychologów, pedagogów, prawników, socjologów, pracowników wsparcia, a także studentów, przygotował materiały i procedury pomocne wszystkim członkom wspólnoty. Jest to rodzaj podręcznika, instrukcji postępowania w trudnych sytuacjach, uwzględniający ich różnorodny charakter. Dotychczas ukazały się dwie broszury. Pierwsza porusza temat stykania się z osobami z zaburzeniami psychicznymi, druga – zasad postępowania w trudnych sytuacjach w kontekście dydaktycznym. Można w tych materiałach znaleźć podpowiedzi dotyczące postępowania w przypadkach takich, jak np.: zachowania agresywne, molestowanie, dyskryminacja, nierówne traktowanie, a nawet sytuacje o charakterze przestępczym czy stalking.

Czy wśród ogromu pracy, jaki spoczywa na barkach prorektora ds. rozwoju kadry, możliwa jest kontynuacja pracy badawczej? Czy znajduje Pani Profesor na nią czas?

Znajduję, bo praca badawcza to moja pasja. Spotkania z zespołami badawczymi, w których działam, odbywam między 20.00 a 23.00. Udało się nam zainicjować bardzo ważne interdyscyplinarne badania na temat jakości edukacji i życia z perspektywy uczniów, rodziców i nauczycieli w kontekście edukacji zdalnej w warunkach zagrożenia koronawirusem. Badania te prowadzimy w kilkunastu gminach województwa śląskiego. Kolejny projekt badawczy, w którym staram się być aktywna, to badania partycypacyjne z młodymi ludźmi w ramach projektu „Młodzi robią Metropolię” na rzecz opracowania nowej strategii rozwoju metropolii. To również projekt interdyscyplinarny, realizuję go ze swoimi współpracownikami z Instytutu Pedagogiki i badaczami z Instytutu Nauk Politycznych – to bardzo obiecujący typ badań i zgodny ze światowymi tendencjami. Do tego dochodzi jeszcze prowadzenie zajęć ze studentami i doktorantami oraz tutoring w ramach programu „Mistrzowie Dydaktyki”… Okazuje się więc, że doba może być dłuższa, a tydzień liczyć więcej niż siedem dni.

Bardzo dziękuję za rozmowę i życzę sukcesów na wszystkich obszarach aktywności Pani Rektor.